14 de junio de 2017

MARKETING ESTRATEGICO V CICLO 2017 UJCM


UNIVERSIDAD JOSÉ CARLOS MARIÁTEGUI
INGENIERIA COMERCIAL
V CICLO


CURSO       :     MARKETING ESTRATÉGICO

TEMA          :     CLIENTES, SEGMENTACIÓN Y
MERCADOS META

ALUMNAS    :     CLAUDIA MAMANI GUTIERREZ
ESTHER JORGE JORGE
                       

                       
DOCENTE    :     Lic. EFREN M. HUAYAPA MERMA


- 2017 -

CLIENTE, SEGMENTACION Y MERCADOS META


CLIENTE
Un cliente (del Latín cliens, -entis) es la persona o empresa receptora de un bien, servicio, producto o idea, a cambio de dinero u otro artículo de valor.
Clientes activos e inactivos:
Los clientes activos son aquellos que en la actualidad, están realizando compras o que lo hicieron dentro de un periodo corto de tiempo.
Los clientes inactivos son aquellos que realizaron su última compra hace bastante tiempo atrás, por tanto, se puede deducir que se pasaron a la competencia, que están insatisfechos con el producto o servicio que recibieron o que ya no necesitan el producto.

COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR EN LOS MERCADOS DE CONSUMO
Entender el comportamiento de compra de los consumidores es una tarea muy difícil y desafiante. Este comportamiento suele ser irracional e impredecible. Los consumidores a menudo dicen una cosa pero hacen otra. Aun así, el esfuerzo empleado en tratar de entenderlos es valioso, debido a que puede proporcionar el conocimiento necesario acerca de cómo diseñar productos y programas de marketing que satisfagan mejor sus necesidades y deseos. Una de las tendencias más recientes que permite aprender acerca de los clientes es el uso creciente de la etnografía. Por ejemplo, el fabricante de computadoras Lenovo ha recurrido a la investigación etnográfica para averiguar más acerca de cómo las familias en India usan la electrónica de consumo. Un resultado interesante indica que el centro social de la familia en los hogares hindúes es el dormitorio de los padres. Esto es novedoso porque en los hogares estadounidenses la cocina cumple esta función. Lenovo planea usar este tipo de información para desarrollar electrónica de consumo que concuerde mejor con los diferentes estilos de vida familiar en India y Estados Unidos.
EL PROCESO DE COMPRA DEL CONSUMIDOR
Existen cinco etapas de actividades por las que pueden pasar los clientes al comprar bienes y servicios. El proceso comienza con el reconocimiento de una necesidad y luego pasa por las etapas de búsqueda de información, evaluación de alternativas, decisión de compra y evaluación posterior a la compra.

1.  Reconocimiento de la necesidad.- El proceso de compra comienza cuando los consumidores reconocen que tienen una necesidad no satisfecha. Esto ocurre cuando se percatan de que hay una discrepancia entre su situación existente y su situación deseada (por ejemplo, satisfacción o cumplimiento). Los clientes pueden reconocer necesidades en una variedad de entornos y situaciones. Algunas tienen su base en un estímulo interno, como el hambre, la sed y la fatiga. Otras se basan en un estímulo externo, como la publicidad, las compras de aparador, la interacción con vendedores o hablar con amigos y la familia.
Por lo general pensamos en las necesidades como algo básico, en particular en relación con lo esencial para vivir, como alimento, agua, ropa, seguridad, vivienda, salud o amor. Sin embargo, esta definición es limitada debido a que todos tienen una perspectiva diferente sobre lo que constituye una necesidad. Por ejemplo, muchas personas argumentarían que requieren un automóvil cuando su necesidad real es un transporte. Su necesidad de un automóvil realmente es un “deseo” por un automóvil. Aquí es donde establecemos la distinción entre necesidad y deseo. La primera ocurre cuando el nivel de satisfacción actual de un individuo no es igual a su nivel de satisfacción deseado. El segundo es el anhelo de un consumidor por un producto específico que satisfará la necesidad. Por tanto, las personas necesitan transporte, pero eligen satisfacer esa necesidad con un automóvil más que con productos alternos como motocicletas, bicicletas, transporte público, un taxi o un caballo.

2.  Búsqueda de información.- Cuando se diseñan de manera correcta, los estímulos de marketing pueden exhortar a los consumidores a interesarse por un producto, lo que lleva a un deseo de buscar información adicional. Este deseo puede ser pasivo o activo. En una búsqueda pasiva el consumidor se vuelve más atento y receptivo a la información, como al notar y prestar atención a los anuncios de automóviles si tiene un deseo por una marca específica. Un consumidor participa en una búsqueda activa cuando tiene la intención de obtener información adicional, como al navegar en Internet, preguntar a amigos o visitar salas de exhibición de concesionarios.
Las fuentes internas, incluidas las experiencias y recuerdos personales, por lo general son el primer tipo de información que buscan los consumidores. Ésta también puede provenir de fuentes personales, incluido el consejo de boca en boca de amigos, familia o compañeros de trabajo. Las fuentes de información externas incluyen publicidad, revistas, sitios web, empaques, exhibiciones y vendedores. Aunque son las más numerosas, los consumidores por lo general confían menos en ellas que en las fuentes de información internas y personales.
La cantidad de tiempo, esfuerzo y gasto que se dedica a la búsqueda de información depende de varios aspectos. Primero, y tal vez el más importante, es el grado de riesgo que tiene que ver con la compra.

3.  Evaluación de alternativas.- Al evaluar las alternativas de producto o marca entre los miembros del conjunto evocado, el consumidor básicamente traduce su necesidad en un deseo de un producto o marca específico. La evaluación de alternativas es la caja negra del comportamiento del consumidor, porque por lo general es lo más difícil de entender, medir o influir para los mercadólogos. Lo que sí sabemos acerca de esta etapa del proceso de compra es que los consumidores basan su evaluación en diferentes criterios, que por lo general son iguales a un número de atributos de producto. Los compradores evalúan los productos como conjuntos de atributos que tienen diversas capacidades para satisfacer sus necesidades. Por ejemplo, en la compra de un automóvil cada elección potencial representa un conjunto de atributos, incluidos los de marca, como imagen, reputación, confiabilidad, seguridad; características de producto, como ventanas eléctricas, transmisión automática, economía de combustible; atributos estéticos, como estilo, espacio, color y precio. Cada consumidor tiene una opinión diferente de la importancia relativa de estos atributos; algunos colocan la seguridad en primer lugar, mientras que otros consideran el precio como factor dominante. Hay varias consideraciones importantes para los mercadólogos durante la etapa de evaluación. Primero, y sobre todo, los productos de la empresa deben estar en el conjunto evocado de alternativas potenciales. Por esta razón los mercadólogos deben recordar a los consumidores en forma constante su empresa y sus ofertas de producto. Segundo, es vital que tomen medidas para entender el criterio de elección de los consumidores y la importancia que tiene en los atributos de producto específicos.

4.  Decisión de compra.- Después de que el consumidor ha evaluado cada alternativa en el conjunto evocado, se forma una intención de comprar un producto o marca en particular. Sin embargo, la intención y el acto real de comprar son conceptos distintos. Por ejemplo, un consumidor puede tener toda la intención de comprar un automóvil nuevo, pero varios factores evitan que realmente lo haga. El cliente puede posponer la compra debido a circunstancias no previstas como enfermedad o pérdida del empleo. El vendedor o el gerente de ventas pueden hacer enojar al cliente, lo que lo hará alejarse del trato. El comprador puede no ser capaz de obtener el financiamiento de una compra debido a un error en su expediente de crédito, o simplemente cambia de opinión. Los mercadólogos con frecuencia reducen o eliminan estos problemas al aminorar el riesgo de compra mediante garantías o seguridades, al hacer la etapa de compra tan fácil como sea posible o al encontrar soluciones creativas a problemas inesperados.

5.  Evaluación posterior a la compra.- En el contexto de atraer y retener a los compradores, la evaluación posterior a la compra es la conexión entre el proceso de compra y el desarrollo de relaciones a largo plazo con los clientes. Los mercadólogos deben seguir de cerca las respuestas de los consumidores durante esta etapa para monitorear el desempeño del producto y su capacidad de satisfacer las expectativas de los clientes. En la etapa posterior a la compra los consumidores experimentarán uno de los siguientes cuatro resultados.

Ø  Encanto: El desempeño del producto excede en gran medida las expectativas del comprador.
Ø  Satisfacción: El desempeño del producto concuerda con las expectativas del comprador.
Ø  Insatisfacción: El desempeño del producto se queda corto ante las expectativas del comprador.
Ø  Disonancia cognitiva (duda posterior a la compra): El comprador no está seguro del desempeño del producto en relación con sus expectativas.

Factores que afectan el proceso de compra del consumidor
Hay varios factores que afectan el proceso de compra de los consumidores, como la complejidad de la compra y la decisión, las influencias individuales, las influencias sociales y las influencias situacionales. Examinaremos brevemente cada factor.
a)  Complejidad en la toma de decisiones.- La complejidad del proceso de compra y toma de decisiones es la principal razón por la que este proceso variará entre los consumidores y con el mismo consumidor en diferentes situaciones. Por ejemplo, decisiones altamente complejas como comprar una primera casa, el primer automóvil, elegir la universidad correcta o una cirugía opcional, son muy comprometedoras para la mayoría de la gente. Estas compras con frecuencia se caracterizan por un alto riesgo personal, social o financiero, por una fuerte participación emocional y por la falta de experiencia con el producto o con la situación de compra. En estos casos, los consumidores emplearán una gran cantidad de tiempo, esfuerzo e incluso dinero para asegurarse de que toman la decisión correcta.

b)  Influencias individuales.- La gama de estas influencias que pueden afectar el proceso de compra es muy extensa. Algunos factores individuales, como edad, ciclo de vida, ocupación y estatus socioeconómico son medianamente fáciles de entender y de incorporar a la estrategia de marketing. En su mayor parte, estos factores dictan las preferencias para ciertos tipos de productos o marcas. Es claro que los consumidores casados y con tres hijos tienen diferentes necesidades y preferencias que los jóvenes y solteros. De igual forma, los consumidores más adinerados tendrán las mismas necesidades que los menos adinerados, pero sus “deseos” serán muy diferentes.

c)  Influencias sociales.- Igual que en el caso de las individuales, existe una amplia gama de influencias sociales que afectan el proceso de compra. La cultura, la subcultura, la clase social, los grupos de referencia y la familia tienen un impacto profundo en qué, por qué y cómo compran los consumidores. Entre estas influencias sociales ninguna es más importante que la familia. Desde el nacimiento, los individuos son socializados en relación con el conocimiento y las habilidades necesarias para ser consumidores efectivos. Como adultos, por lo general exhiben las preferencias de marca y producto de sus padres. La influencia de los hijos en el proceso de compra ha crecido tremendamente durante los últimos 50 años.

d)  Influencias situacionales.- Existen varias influencias situacionales que pueden afectar el proceso de compra. En la figura 6.2 se ilustran algunas de las más comunes, muchas de las cuales afectan la cantidad de tiempo y esfuerzo que los consumidores dedican a la tarea de compra.


COMPORTAMIENTO DE COMPRA EN LOS MERCADOS DE NEGOCIOS
Mientras cambiamos nuestra atención al comportamiento de compra en los mercados de negocios, tenga en cuenta que éstos y los mercados de consumo tienen muchas cosas en común. Ambos incluyen a compradores y vendedores que buscan hacer buenas compras de productos y lograr sus objetivos personales u organizacionales. Ambos mercados usan procesos de compra similares que incluyen etapas asociadas con la identificación de las necesidades, la búsqueda de información y la evaluación de producto. Finalmente, ambos procesos se enfocan en la satisfacción del cliente como el resultado deseado. Sin embargo, los mercados de negocios difieren de los de consumo en formas importantes. Una de las diferencias más relevantes tiene que ver con el consumo de los productos adquiridos. Los consumidores compran productos para su uso o consumo personal. En contraste, los compradores organizacionales los adquieren para utilizarlos en sus operaciones. Hay los siguientes cuatro tipos de mercados de negocios.
Ø  Mercados comerciales.- Compran materia prima para la fabricación de productos terminados, y bienes y servicios auxiliares que también se usan en la elaboración de estos productos. Los mercados comerciales incluyen una variedad de industrias, como aeroespacial, agricultura, minería, construcción, transportación, comunicación y servicios generales.

Ø  Mercados de reventa.- Consisten en intermediarios de canal como mayoristas, minoristas o agentes que compran productos terminados del mercado del productor y los revenden por una utilidad.

Ø  Mercados Gubernamentales.-  Estos mercados incluyen a los gobiernos federal, estatal, de la ciudad y local. Los gobiernos compran una amplia gama de productos terminados que van desde aerolíneas y camiones de bomberos hasta equipo de oficina. Sin embargo, la mayoría de las compras gubernamentales son de servicios proporcionados a los ciudadanos, como educación, protección contra incendios, servicios policiacos, mantenimiento y reparación de caminos, y tratamiento de agua y alcantarillado.

Ø  Mercados Institucionales.- Consisten en un grupo diverso de organizaciones no comerciales, como iglesias, instituciones de caridad, escuelas, hospitales y organizaciones profesionales. Estos mercados compran principalmente productos terminados que facilitan sus operaciones continuas.

Características únicas de los mercados de negocios:
Los mercados de negocios difieren de los de consumo en por lo menos cuatro formas. Estas diferencias tienen que ver con la naturaleza de la unidad de toma de decisiones, el rol de los costos directos e indirectos al tomar y evaluar las decisiones de compra, las relaciones recíprocas de compra y la dependencia de dos partes entre sí. En los mercados de negocios, comprar los productos que se necesitan al precio más bajo posible no es necesariamente el objetivo más importante. Muchas transacciones de negocios se basan en relaciones a largo plazo, así que la confianza, la confiabilidad y el alcance de las metas generales con frecuencia son mucho más importantes que el precio del producto.
Ø El centro de compras.- La primera diferencia clave se refiere a la importancia del centro de compras, esto es, el grupo de personas responsables de tomar las decisiones al respecto. En los mercados de consumo el centro de compras es medianamente directo: el jefe del hogar tiende a tomar la mayoría de las decisiones de compra para la familia, con aportación y ayuda de los hijos y los otros miembros de la familia, según corresponda. Sin embargo, en una organización el centro de compras tiende a ser mucho más complejo y difícil de identificar, en parte porque puede incluir a tres grupos de personas: compradores económicos, compradores técnicos y usuarios, cada uno de los cuales puede tener su propia agenda y necesidades únicas que afectan la decisión de compra.

Ø Costos directos e indirectos.- La segunda diferencia entre los mercados de negocios y de consumo con frecuencia se relaciona con el significado de los costos directos e indirectos. Los consumidores y las organizaciones consideran los costos directos, que incluyen precio monetario y los costos de compra asociados, como embarques e instalación. Sin embargo, las organizaciones deben también considerar los indirectos, como el tiempo ocioso, los costos de oportunidad y de recursos humanos asociados con la compatibilidad de los sistemas, en la decisión de compra. Por ejemplo, la compra y la implementación de un nuevo sistema de nómina disminuirán la productividad e incrementarán los costos de capacitación en el departamento de nóminas hasta que el sistema haya sido integrado por completo.

Ø Reciprocidad.- La tercera diferencia clave tiene que ver con la existencia de relaciones de compra recíprocas. En el caso del consumidor, la oportunidad de comprar y vender por lo general es una vía de un solo sentido: la empresa vende y el consumidor compra. Sin embargo, en el marketing de negocios con más frecuencia se trata de una vía de doble sentido con cada empresa que comercializa productos que otra compra. Por ejemplo, una empresa puede comprar suministros de oficina de otra empresa que a su vez compra copiadoras de la primera. La compra recíproca tiene menos probabilidades de ocurrir a menos que ayude a ambas partes a alcanzar sus metas respectivas.

Ø Dependencia mutua.- Finalmente, en los mercados de negocios el comprador y el vendedor tienen mayor probabilidad de depender entre sí. Para las relaciones consumidor-empresa este nivel de dependencia tiende a ser bajo. Si una tienda se queda sin un producto o si una empresa quiebra, los clientes simplemente cambian a otra fuente para satisfacer sus necesidades. De igual forma, la pérdida de un cliente en particular a causa del cambio de marca, la reubicación o la muerte es desafortunado para una empresa, pero no particularmente dañino en sí mismo. La única excepción real a esta norma es cuando los consumidores son leales a una marca o tienda. En estos casos se vuelven dependientes de una sola marca o empresa, y ésta puede volverse dependiente del volumen de ventas generado por estos clientes leales a la marca.

El proceso de compra en los negocios
Al igual que los consumidores, las empresas siguen un proceso de compra. Sin embargo, dada la complejidad, el riesgo y el gasto de muchas compras de negocios, los compradores de negocios tienden a seguir estas etapas en una secuencia. Algunas situaciones pueden ser bastante rutinarias, como la compra y entrega diaria o semanal de materia prima o de consumibles de oficina como papel y cartuchos de tinta. Sin embargo, los compradores de negocios con frecuencia hacen adquisiciones rutinarias con proveedores precalificados o con una sola fuente. En consecuencia, prácticamente todas las compras de negocios han pasado por las etapas siguientes del proceso de compra en un momento u otro.
Ø  Reconocimiento del problema.- El reconocimiento de las necesidades puede derivarse de una variedad de fuentes internas y externas, como empleados, miembros del centro de compras o vendedores externos. Los compradores de negocios con frecuencia reconocen las necesidades debido a circunstancias especiales, como cuando el equipo o la maquinaria se descomponen o fallan.

Ø  Desarrollo de las especificaciones del producto.- Las especificaciones detalladas del producto con frecuencia definen las compras de negocios. Esto ocurre porque las nuevas compras deben integrarse con las tecnologías y los procesos actuales. El desarrollo de las especificaciones del producto generalmente las realiza el centro de compras.

Ø  Identificación y calificación del proveedor.- Los compradores de negocios deben asegurarse de que los proveedores potenciales puedan entregar las especificaciones requeridas del producto dentro de un marco temporal específico y en las cantidades necesarias. Por tanto, realizarán un análisis profundo de los proveedores potenciales para asegurar que puedan satisfacer las necesidades de su empresa. Luego los compradores califican y aprueban a aquellos que cumplen con sus criterios para ofrecer bienes y servicios convenientes.

Ø  Solicitud de propuesta u ofertas.- Según la compra en cuestión, la empresa compradora puede solicitar que los proveedores calificados envíen propuestas u ofertas. Éstas detallarán la forma en que el proveedor satisfará las necesidades de la empresa compradora y el criterio de compra establecido durante la segunda etapa del proceso.

Ø  Selección del proveedor.- La empresa compradora elegirá al proveedor o proveedores que mejor satisfagan sus necesidades. El mejor no necesariamente es el que ofrece el precio más bajo. Otros aspectos como la reputación, la oportunidad de entrega, las garantías o relaciones personales con los miembros del centro de compras suelen ser más importantes.

Ø  Procesamiento de pedidos.- Con frecuencia un proceso detrás del escenario, el procesamiento de pedidos, tiene que ver con los detalles de procesar la orden, negociar los términos de crédito, establecer las fechas de entrega de la empresa y cualquier ayuda técnica final necesaria para completar la compra.

Ø  Revisión del desempeño del proveedor.- La etapa final del proceso de compra se relaciona con la revisión del desempeño del proveedor. En algunos casos el producto puede satisfacer sin falla las especificaciones necesarias, pero el desempeño del proveedor es malo. En esta etapa puede ser necesario reevaluar y modificar las especificaciones del producto y del proveedor. Al final, el resultado de estas evaluaciones afectará las decisiones futuras de compra.

SEGMENTACIÓN DE MERCADOS
Un primer paso necesario para descubrir similitudes entre los grupos de compradores potenciales que se pueden utilizar en la segmentación de mercados y en las decisiones de identificación de mercados meta. Desde una perspectiva estratégica, la segmentación de mercados se define como el proceso de dividir el mercado total para un producto en particular o una categoría de productos en segmentos o grupos relativamente homogéneos. Para ser eficaz, la segmentación debe crear grupos donde sus miembros tengan aficiones, gustos, necesidades, la mayoría de las empresas opta por identificar uno o más segmentos del mercado total porque encuentra que puede tener más éxito cuando personaliza los productos para ajustarlos a necesidades o requerimientos únicos.

Enfoques tradicionales de la segmentación de mercados
Muchos enfoques de segmentación son tradicionales en el sentido de que las empresas los han usado con éxito durante décadas, muchas de las empresas más exitosas de la actualidad usan estos enfoques probados y ciertos. Algunas organizaciones en realidad usan más de un tipo de segmentación, según la marca, el producto o el mercado en cuestión.

a)  Marketing masivo.- Parece extraño llamar marketing masivo a un enfoque de segmentación, ya que no tiene relación con ningún tipo de segmentación. Las empresas dirigen las campañas de marketing masivo al mercado total (completo) de un producto en particular. Adoptan un enfoque no diferenciado que asume que todos los clientes en el mercado tienen necesidades y deseos similares que pueden ser razonablemente satisfechos con un solo programa de marketing. Este programa consiste en un solo producto o marca, un precio, un programa de promoción y un sistema de distribución. Por ejemplo, Duracell ofrece un conjunto de diferentes tamaños de baterías (d, c, aa, aaa, 9-volt) pero todas son desechables y comercializadas a los consumidores para su uso en juguetes y pequeños dispositivos electrónicos.

b)  Marketing diferenciado.- La mayoría de las empresas usa alguna forma de segmentación de mercados:
1.    Al dividir el total del mercado en grupos de clientes que tienen necesidades relativamente comunes u homogéneas, y
2.    al intentar desarrollar un programa de marketing que sea atractivo para uno o más de estos grupos.
Este enfoque puede requerirse cuando las necesidades de los clientes son similares dentro de un grupo pero difieren entre los grupos. Por medio de una investigación bien diseñada y cuidadosamente realizada, las empresas pueden identificar las necesidades particulares de cada segmento de mercado para crear programas de marketing que concuerden mejor con esas expectativas.

Dentro del enfoque diferenciado hay dos opciones: el enfoque se segmentos múltiples y el enfoque de concentración del mercado. Las empresas que usan el enfoque de segmentos múltiples buscan atraer a los compradores en más de un segmento de mercado al ofrecer una variedad de productos que apela a diferentes necesidades. Las que eligen esta opción pueden incrementar su participación de mercado al responder a las necesidades heterogéneas de diferentes segmentos. El enfoque de segmentos múltiples es la estrategia de segmentación más ampliamente utilizada en las empresas de tamaño mediano y grande.

Las empresas que utilizan el enfoque de concentración de mercado se centran en un solo segmento, y con frecuencia encuentran que lo más eficiente es buscar una participación máxima en él. La principal ventaja de la concentración de mercado es la especialización, ya que permite a la empresa dirigir todos sus esfuerzos a entender y atender un solo segmento. La especialización también es la principal desventaja de este enfoque. Al “poner todos los huevos en una canasta” la empresa puede ser vulnerable a los cambios en su segmento de mercado, como las recesiones económicas y los cambios demográficos. Aun así, el enfoque de la concentración de mercado puede ser altamente exitoso.

c)  Marketing de nicho.- Algunas empresas reducen aún más el enfoque de concentración de mercado y centran sus esfuerzos de marketing en un segmento o nicho pequeño y bien definido que tiene un conjunto de necesidades único y específico. Los clientes en los mercados de nicho por lo general pagarán precios más altos por los productos que se ajusten a sus necesidades especializadas. Un caso exitoso se encuentra en la industria de los gimnasios. Por ejemplo, Curves (un club deportivo para mujeres) ahora tiene 10 000 ubicaciones alrededor del mundo. Otros gimnasios de nicho para niños y el grupo de edad de 55 y mayores están surgiendo por todo Estados Unidos.

ENFOQUES DE SEGMENTACIÓN INDIVIDUALIZADOS
Debido a los avances en la comunicación y en la tecnología de Internet, han surgido enfoques de segmentación individualizados. Éstos son posibles porque las organizaciones ahora tienen la capacidad de rastrear a los clientes con un alto grado de especificidad. Al combinar los datos demográficos con el comportamiento de compra pasado y actual, las organizaciones pueden ajustar sus programas de marketing en formas que les permitan empatar con precisión las necesidades, los deseos y las preferencias de los clientes. Tres tipos de enfoques de segmentación individualizados son: marketing uno a uno, personalización masiva y marketing de autorización.

1.  Marketing uno a uno.- Una empresa emplea este enfoque cuando crea un producto completamente único o un programa de marketing para cada cliente en el segmento meta. Es común en los mercados de negocios donde las empresas diseñan programas únicos y/o sistemas para cada cliente. La clave del marketing uno a uno es la personalización, donde cada elemento del programa de marketing es personalizado para cumplir con los detalles específicos de una situación de clientes en particular.

2.  Personalización masiva.- Es una extensión del marketing uno a uno, y se orienta a proporcionar productos y soluciones únicos a los clientes individuales a una escala masiva. Junto con Internet, los avances en la administración de la cadena de suministro (incluido el control de inventarios en tiempo real) han permitido a las empresas personalizar productos en formas que sean eficaces en costos y prácticas. Por ejemplo, Dell construye miles de computadoras personalizadas cada día. 1-800-Flowers.com crea arreglos de flores personalizados, plantas u otros regalos y los entrega a la familia y amigos el mismo día.
La personalización en masa también ocurre en los mercados de negocios. Por medio del sistema electrónico de compras de una empresa los empleados ordenan productos que van desde suministros de oficina hasta servicios de viaje. El sistema les permite solicitar bienes y servicios mediante un catálogo personalizado donde la empresa compradora ha negociado los productos y los precios. Los sistemas de compra electrónicos como éstos se han vuelto muy populares por una buena razón: permiten a las empresas ahorrar una gran cantidad de dinero, no sólo en precios, sino también en los costos de colocación de pedidos. Las empresas vendedoras se benefician también al personalizar sus catálogos para los negocios compradores en específico, lo que les permite vender más bienes y servicios a un costo reducido.

3.  Marketing de autorización.- Este enfoque, aunque es similar al marketing uno a uno, es diferente en cuanto a que los clientes eligen volverse parte del segmento de mercado de una empresa. En el marketing de autorización los clientes autorizan a las empresas a identificarlos de manera específica como objetivo en sus actividades de marketing. Su herramienta más común es la lista de correo electrónico con opción de participar, donde los clientes permiten a una empresa (o a un socio tercero de ésta) enviarles mensajes periódicos por correo electrónico acerca de los bienes y servicios que tienen interés en comprar. Este escenario es común en el e-comercio de negocio a consumidor, tanto que muchos consumidores no lo notan. Cuando los clientes ordenan productos en línea, reciben la opción de aceptar o no futuras notificaciones por correo electrónico acerca de nuevos productos. En muchos casos deben suprimir la selección de una casilla al final del formato de pedido o serán agregados a la lista de correo.

El marketing de autorización tiene una importante ventaja sobre los enfoques de segmentación individualizados. Los clientes que optan por participar ya han mostrado interés en los bienes y servicios que la empresa les ofrece. Esto le permite identificar con precisión sólo a los individuos con un interés en sus productos, con lo cual elimina el desperdicio de esfuerzo y gastos de marketing. Por ejemplo, muchas aerolíneas tienen la autorización de sus clientes para enviarles notificaciones semanales por correo electrónico de tarifas aéreas y otras promociones relacionadas con viajes. Este sistema es radicalmente opuesto a la publicidad tradicional en medios masivos, donde sólo una porción del público observador o lector tiene un interés real en el producto de la empresa.

CRITERIOS PARA UNA SEGMENTACIÓN EXITOSA
Aunque los mercados pueden segmentarse en formas ilimitadas, el enfoque de segmentación debe tener sentido en términos de al menos los siguientes cinco criterios relacionados.
Ø Identificable y mensurable.- Las características de los miembros del segmento deben ser fácilmente identificables. Esto permite a la empresa medir las características de identificación, incluido el tamaño del segmento y el poder de compra.
Ø Sustancial.-  El segmento debe ser lo suficientemente grande y rentable a efecto de hacerlo valioso para la empresa. El potencial de utilidades debe ser mayor que los costos implicados en la creación de un programa de marketing específicamente para el segmento.
Ø Accesible.- El segmento debe ser accesible en términos de comunicación (publicidad, correo, teléfono, etc.) y distribución (canales, comercializadores, establecimientos minoristas, etcétera).
Ø Sensible.- El segmento debe responder a los esfuerzos de marketing de la empresa, incluidos cambios en el programa de marketing al paso del tiempo. También debe responder en forma diferente a los otros segmentos.
Ø Viable y sostenible.- El segmento debe enfrentar el criterio básico de intercambio, incluido estar listo, dispuesto y poder realizar negocios con la empresa. También debe ser sostenible en el tiempo para permitir a la empresa desarrollar eficazmente una estrategia de marketing a efecto de atender sus necesidades.
IDENTIFICACIÓN DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO
La estrategia de segmentación de una empresa y su elección de uno o más segmentos de mercado depende de su capacidad para identificar las características de los compradores dentro de esos ámbitos. Esto incluye elegir las variables más importantes para identificar y definir el mercado o mercados meta. Muchas de estas variables, incluyendo las características demográficas, los estilos de vida, el uso de producto o el tamaño de la empresa derivan de la sección de análisis de situación del plan de marketing. Sin embargo, una estrategia de marketing nueva o revisada con frecuencia requiere cambios en la definición del mercado meta para corregir los problemas en la estrategia previa de marketing.

Segmentación de los mercados de consumo
La meta al segmentar los mercados de consumo es aislar las características individuales que distinguen uno o más segmentos del mercado total. La clave es dividirlo en grupos con necesidades relativamente homogéneas. Como podrá recordar de nuestra discusión anterior, los consumidores compran productos porque los beneficios que proporcionan pueden satisfacer necesidades o deseos específicos. La dificultad al segmentar los mercados de consumo reside en aislar una o más características que se alineen muy de cerca con estas necesidades y deseos. Por ejemplo, las empresas de bebidas carbonatadas no necesariamente se interesan en la edad o el género de sus clientes, sino más bien en la forma en que uno y otro factor se relacionan con sus necesidades, actitudes, preferencias y estilos de vida.

Segmentación por conducta.- Constituye el enfoque más poderoso porque utiliza el comportamiento real del consumidor o el uso del producto para hacer distinciones entre los segmentos de mercado. Por lo general, estas distinciones están vinculadas a las razones por las que los clientes compran y usan productos. En consecuencia, la segmentación por conducta, a diferencia de otros tipos de segmentación, está mucho más asociada con las necesidades del consumidor. Una de sus aplicaciones comunes consiste en agrupar a los consumidores con base en su grado de uso del producto: usuarios fuertes, medios y ligeros. Los fuertes son los clientes esenciales de una empresa y siempre deben ser bien atendidos. Uno de los mejores aprovechamientos de la segmentación por conducta es crear divisiones de mercado basadas en beneficios específicos al consumidor.
La segmentación por conducta es una herramienta poderosa, pero en la práctica es muy difícil de ejecutar. Realizar investigación para identificar segmentos conductuales es muy costoso y requiere mucho tiempo. Por ejemplo, aunque algunos consumidores compran un automóvil nuevo únicamente para transportarse, la mayoría compra marcas y modelos específicos por otras razones. Algunos quieren automóviles deportivos, divertidos de manejar y que resalten su imagen. El problema reside en identificar las características de estos consumidores. ¿Son más viejos o más jóvenes, hombres o mujeres, solteros o casados? ¿Viven en áreas urbanas o suburbanas? En ciertos casos las características son fáciles de identificar. Las familias compran las minivans porque quieren más espacio para sus hijos y para llevar cosas. Los consumidores más viejos tienden a optar por modelos más cómodos y lujosos.

1.  Segmentación demográfica.- Divide los mercados por características demográficas, como géner), edad, ingreso y educación. La segmentación demográfica tiende a ser la base más ampliamente utilizada para dividir los mercados de consumo porque esta información está ampliamente disponible y es relativamente fácil de medir. De hecho, gran parte se obtiene con facilidad durante el análisis de situación por medio de las fuentes secundarias.
Algunas características demográficas con frecuencia tienen relación con diferencias reales en las necesidades que se pueden considerar para segmentar mercados. En estos casos, el vínculo entre las necesidades demográficas y los beneficios deseados del producto hacen más fácil la segmentación. Por ejemplo, los hombres y mujeres claramente tienen diferentes necesidades en relación con la ropa y los cuidados médicos. Las familias grandes con niños tienen una mayor necesidad de seguros de vida, detergente de lavandería y alimentos. Los niños prefieren más comida y bebida de sabor dulce que los adultos. Desafortunadamente la segmentación demográfica se vuelve menos útil cuando la empresa tiene un fuerte interés por entender las motivaciones o valores que impulsan el comportamiento de compra.

2.  Segmentación Psicográfica.- Trata con temas del pensamiento como motivaciones, actitudes, opiniones, valores, estilos de vida, intereses y personalidad. Estos temas son más difíciles de medir y con frecuencia requieren investigación de mercados primaria para determinar en forma apropiada la constitución y el tamaño de diversos segmentos de mercado. Una vez que la empresa identifica uno o más segmentos psicográficos, pueden combinarse con la segmentación demográfica, geográfica o conductual para crear perfiles de consumidores completamente desarrollados.

3.  Segmentación geográfica.- Las características geográficas con frecuencia son una parte importante en el desarrollo de segmentos de mercado. Por ejemplo, las empresas encuentran a menudo que sus clientes están geográficamente concentrados. Incluso productos omnipresentes como Coca-Cola se venden mejor en el sur de Estados Unidos que en otras partes del país. Las preferencias del consumidor por ciertas compras con base en la geografía son una consideración primaria en el desarrollo de las áreas comerciales para minoristas, como tiendas de abarrotes, estaciones de gasolina y tintorerías. Por ejemplo, la segmentación geo demográfica, o geo agrupamiento, es un enfoque que observa los perfiles de barrio basados en variables de segmentación demográfica, geográfica y de estilo de vida.

Segmentación de los mercados de negocios
Uno de los métodos más básicos de segmentar los mercados de negocios tiene que ver con los cuatro tipos de mercados analizados antes en el capítulo: Los mercados comerciales, de reventa, gubernamentales e institucionales. Los mercadólogos pueden enfocarse en uno o más de ellos, ya que cada uno tiene diferentes requerimientos. Sin embargo, incluso dentro de un tipo de mercado descubrirán que las empresas compradoras tienen características y variables únicas. En estos casos se podría necesitar una mayor segmentación por medio de variables adicionales para refinar más las necesidades y características de los clientes de negocios. Por ejemplo, Canon vende una línea de impresoras de formato ancho dirigida a los usuarios de cad y diseño arquitectónico, así como a otros segmentos, entre ellos los de artes visuales, fotografía, oficina y señalización. Cada segmento tiene diferentes usos de una impresión de formato amplio, así como distintos requerimientos en relación con los tipos y tintas que se usan en las impresoras. Además de los tipos de mercados de negocios, las empresas también pueden segmentar a los compradores de negocios en relación con lo siguiente:

1.  Tipo de Organización.- Diferentes tipos de organizaciones pueden requerir distintos programas de marketing específicos, como modificaciones de producto y diferentes estructuras de distribución y de entrega o estrategias de venta. Por ejemplo, un fabricante de vidrio podría segmentar a los clientes en varios grupos, como fabricantes de automóviles, de muebles, de ventanas o contratistas de reparación y de mantenimiento.

2.  Características organizacionales.- Las necesidades de los compradores de negocios con frecuencia varían con base en su tamaño, ubicación geográfica o uso del producto. Los compradores grandes a menudo comandan los descuentos de precio y las relaciones estructurales que son apropiados para su volumen de compra. De igual manera, los compradores en diferentes partes del país, así como en distintos países, pueden tener diversos requerimientos de productos, especificaciones o arreglos de distribución. El uso del producto también es importante. Los fabricantes de computadoras suelen segmentar sus mercados con base en la forma en que se usarán los productos. Por ejemplo, las instituciones de educación básica tienen diferentes requerimientos de computadoras y software respecto de la mayoría de las universidades de investigación.

3.  Beneficios buscados o procesos de compra.- Las organizaciones difieren en relación con los beneficios que buscan y los procesos de compra a los que recurren para adquirir productos. Algunos compradores de negocios sólo desean al proveedor de costo más bajo, mientras que otros requieren un extenso soporte y servicio de producto. Además, algunas empresas compran por medio de procesos altamente estructurados, más probablemente a través de su centro de compras. Otras pueden recurrir a subastas en línea o incluso a procesos altamente informales.
4.  Características personales y psicológicas.- Las características personales de los compradores mismos con frecuencia determinan las decisiones de segmentación. Éstos variarán con base en la tolerancia al riesgo, la influencia de compras, las responsabilidades de trabajo y los estilos de decisión.
5.  Intensidad de la relación.- Los mercados de negocios también pueden segmentarse con base en la fuerza y la longevidad de la relación con las empresas. Muchas de éstas estructuran su organización de ventas por medio de este enfoque, con una persona o equipo dedicado a las relaciones más importantes. Otros miembros de la organización de ventas pueden participar en estrategias de desarrollo de negocios para buscar nuevos clientes.

ESTRATEGIAS DE MERCADOS META
Una vez que la empresa ha terminado de segmentar un mercado, debe evaluar cada segmento para determinar su atractivo y si ofrece oportunidades que concuerden con sus capacidades y recursos. Recuerde que sólo porque un segmento de mercado cumple con todo el criterio de viabilidad no significa que la empresa deba seguirlo. Los segmentos atractivos pueden abandonarse por varias razones, incluida la falta de recursos, ninguna sinergia con la misión de la empresa, una competencia abrumadora, un cambio inminente en la tecnología o las preocupaciones éticas o legales sobre identificar como meta alguno en particular. Con base en su análisis de cada segmento, la situación actual y anticipada de la empresa y un análisis foda exhaustivo, ésta podría considerar cinco estrategias básicas para identificar una selección de mercado. Se describen las siguientes estrategias.

Ø Enfoque de un solo segmento.- Las empresas lo usan cuando sus capacidades están intrínsecamente vinculadas con las necesidades de un segmento de mercado específico. Muchos consideran a las empresas que usan esta estrategia como especialistas verdaderos en una categoría de producto en particular.

Ø Enfoque selectivo.- Las empresas que tienen múltiples capacidades en muchas categorías de productos manejan con éxito esta estrategia que tiene varias ventajas, como la diversificación del riesgo y la capacidad de la organización para elegir con cuidado sólo las oportunidades de segmento de mercado más atractivas. Procter & Gamble usa un enfoque selectivo para ofrecer a los clientes muchos productos en los mercados de cuidado familiar, cuidado del hogar y cuidado personal. Además de los desodorantes familiares, los detergentes de lavandería y los productos de cuidados para el cabello, P&G también vende productos en los mercados de cosméticos, refrigerios y bebidas, colonias y medicamentos con receta médica. Una de las claves de su éxito radica en que la empresa no intenta ser todo para todos los clientes: elige en forma cuidadosa las combinaciones de producto/mercado donde sus capacidades coinciden con las necesidades de los clientes.

Ø Enfoque de mercado masivo.- Sólo las empresas más grandes tienen la capacidad de ejecutar un enfoque de marketing masivo, que tiene que ver con el desarrollo de múltiples programas de marketing para atender a todos los segmentos de clientes en forma simultánea. Por ejemplo, Coca-Cola ofrece aproximadamente 400 bebidas de marca a través de muchos segmentos que satisfacen diferentes necesidades del consumidor en más de 200 países. De igual forma, FritoLay vende cientos de diferentes variedades de botanas en todo el mundo.

Ø Especialización del producto.- Las empresas participan en una especialización del producto cuando su expertise en una categoría puede impulsarse por medio de muchos segmentos de mercado distintos. Estas empresas adaptan las especificaciones del producto para concordar con las diferentes necesidades de los grupos individuales de clientes. Por ejemplo, muchos consideran a Littmann Stethoscopes, una división de 3M, como el líder mundial en tecnología de auscultación. Littmann ofrece estetoscopios electrónicos de alto desempeño para cardiólogos, otros especialmente diseñados para uso pediátrico/infantil, algunos de uso ligero para evaluación física simple y una línea para estudiantes de enfermería y medicina. También maneja una línea de estetoscopios veterinarios.

Ø Especialización del mercado.- Las empresas participan en la especialización del mercado cuando su conocimiento íntimo y expertise en un mercado les permite ofrecer programas de marketing personalizados que no sólo entregan los productos necesarios sino que también proporcionan las soluciones precisas para los problemas de los clientes. The Follett Corporation es un excelente ejemplo.



ESTRATEGIA DE PRODUCTO









INTEGRANTES:
LISSETH DEL PILAR URBINA ZARATE
JUAN FRANCISCO MAMANI SUCASAYRE



INTRODUCCION

Las Estrategias de producto reúnen las diferentes acciones que se realizan a la hora de diseñar y producir un bien o servicio teniendo en cuenta principalmente las necesidades y preferencias del consumidor. El desarrollo de la estrategia de producto en una empresa tiene una gran importancia, ya que, en entornos altamente competitivos, este tipo de estrategia de marketing debe gozar de una constante actualización.
Para el desarrollo de las estrategias de producto efectivas, la compañía debe conocer los comportamientos del consumidor y su respuesta ante el lanzamiento de productos nuevos. Al mismo tiempo, también es importante conocer las actitudes de las empresas competidoras y su reacción ante las estrategias de la firma en cuestión.

Con la estrategia de productos, una organización es capaz de definir su camino a seguir tomando como referencia el producto, uno de los elementos del Marketing mix. Con el diseño de un bien o servicio para producir y habiendo elegido el mercado en el que entrar, la compañía realiza mediante este tipo de estrategias su plan de acción comercial.

Una buena estrategia de producto es aquella nacida tras una inicial y exhaustiva investigación de las características del producto que va a comercializarse. En ese sentido, es importante a la hora de acometer la salida de un producto nuevo haber realizado un intensivo trabajo previo de ideas y estudios del mercado y del público en el que concentrarse mediante una correcta segmentación de clientes.













POPORTAFOLIO DE PRODUCTOS

Conjunto de todos los productos agrupados en líneas que una organización ofrece a su mercado
Los productos se clasifican en dos categorías generales:
PRODUCTOS DE CONSUMO. – Son comprados para uso y empleo personal.

Tipos de producto
ü  Productos de conveniencia. -Son aquellos no costosos, comprados en forma rutinaria, en cuya adquisición los consumidores emplean poco tiempo y esfuerzo.
·         Ejemplos: Bebidas carbonatadas, dulces, goma de mascar, gasolina

ü  Productos de compras. - Los consumidores emplearán tiempo y esfuerzo para obtenerlos, y buscarán diferentes opciones para comparar precios, características y servicios.
·         Ejemplos: Tintorería Electrodomésticos Muebles Ropa Vacaciones

ü  Productos de especialidad. -Son productos únicos de un solo tipo en cuya adquisición los consumidores emplearán considerable tiempo, esfuerzo y dinero.
·         Ejemplos: Souvenirs deportivos Antigüedades Cirugía plástica Artículos de lujo.

ü  Productos no buscados. - Son aquellos que los consumidores no están conscientes o no consideran comprar sino hasta que surge una necesidad.
·         Ejemplos: Innovaciones verdaderas Servicios de reparación Medicina de emergencia Seguro

PRODUCTOS DE NEGOCIO. - Se adquieren para reventa, para fabricar otros productos o para uso en las operaciones de una empresa.

ü  Materias primas. -Materiales naturales básicos que se vuelven parte de un producto terminado. Se compran en cantidades muy grandes con base en especificaciones o calificaciones.
·         Ejemplo: Mineral de hierro, químicos, productos agrícolas, pulpa de madera.

ü  Partes componentes. – Productos terminados que se vuelven parte de un producto terminado más grande. Se compran con base en las especificaciones o los estándares de la industria.
·         Ejemplo: Bujías, chips de computo, hojas de cristal, disco duro.

ü  Materiales de proceso. -Artículos terminados que se vuelven imposibles     de identificar después de su inclusión en el producto terminado.
·         Ejemplos: Aditivos de comida, selladores de madera, colorantes de pintura.

ü  Productos de mantenimiento, reparación y operación. -Se usan en los procesos de negocio o en las operaciones, pero no se vuelven parte del producto terminado.
·         Ejemplos: Suministros de oficina, servicios de consejería, seguridad de edificio, suministro para baño.

ü  Equipos de accesorio. -Son productos que facilitan la producción o las operaciones, pero no se vuelven parte del articulo terminado.
·         Ejemplo: Servicios legales, servicios contables, consultoría, servicios de investigación.

Un portafolio de productos posee cuatro características mercadológicas fundamentales:
ü  Amplitud
Se refiere al número de líneas de productos que maneja una empresa.
Por ejemplo:
                                        



ü  Extensión
Es el número total de productos que integran un portafolio. Ejemplo:



ü  Profundidad
Se relaciona con el número de variantes o versiones de producto que una empresa ofrece en cada una de sus líneas de producto.                  
                                                                    
  


ü  Consistencia
Es el punto relativo a que tan relacionadas se encuentran las líneas en cuanto a su uso final, requerimientos de producción, sistemas de distribución, proveeduría, etc.

MATRIZ BCG
El grupo de consultores de Boston (Boston Consulting Group) desarrollo y popularizo la matriz participación de mercado-crecimiento del mercado.
El eje vertical “crecimiento del mercado” representa el crecimiento anual del mercado en el que opera la empresa y se considera una medida de atractividad del mercado.
El eje horizontal representa “La participación de mercado como una tasa relacionada al principal competidor, se considera una medida de la fuerza de la empresa.

Ø  La matriz BCG se divide en cuatro celdas, cada una de las cuales ilustra un tipo de producto diferente: Interrogación o niños problemas, estrellas, vacas y perros,



1.- IINTERROGACION O NIÑOS PROBLEMAS:
ü  Son productos con una baja participación en el mercado, pero con una alta tasa de crecimiento dentro del mismo.
ü  Un producto Interrogación requiere de muchos recursos para financiar su crecimiento.
ü  Es en los productos de interrogación donde las empresas fincan la esperanza de su permanencia en el mercado.
2.- ESTRELLAS:
ü  Los productos Interrogación exitosos se convierten en estrellas.
ü  Un producto estrella goza de una alta participación en el mercado y de un alto crecimiento.
ü  Se caracteriza por generar menos recursos que los que consume.
ü  Los productos estrella son generalmente rentables se convierten más adelante en vaca de efectivo.
3.- VACA:
ü  Cuando un mercado muestra un crecimiento bajo, pero el producto sostiene una participación líder, estamos frente a un producto vaca de efectivo.
ü  Estos productos generan grandes flujos de efectivo para sus empresas.
ü  Los productos vaca son determinantes porque vienen a cubrir las necesidades efectivo del resto de los productos del portafolio.
4.- PERRO:
ü  Son aquellos productos para los que el mercado ya no crece, además de que cuentan con una posición débil en cuanto a participación.
ü  Se tratan de productos que consumen más recursos de los que generan.
ü  Generalmente son negocios/producto en su última etapa de vida.

BENEFICIOS IMPORTANTE DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

Economías de escala. - La economía de escala se refiere al poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel óptimo de producción para ir produciendo más a menor coste, es decir, a medida que la producción en una empresa crece, sus costes por unidad producida se reducen. Cuanto más produce, menos le cuesta producir cada unidad. 
En otras palabras, se refiere a que, si en una función de producción se aumenta la cantidad de todos los inputs utilizados en un porcentaje, el output producido puede aumentar en ese mismo porcentaje o bien aumentar en mayor o menor cantidad que el mismo porcentaje. Si aumenta en el mismo porcentaje, estaríamos ante economías constantes de escala, si fuera en más, serían economías crecientes de escala, si fuera en menos, en economías decrecientes de escala. 
Uniformidad de empaques. - Cuando todos los paquetes en una línea de productos tienen el mismo aspecto y sensación, los clientes pueden ubicar los productos de la empresa con mayor rapidez. También se vuelve más fácil para ésta coordinar e integrar la promoción y la distribución. Por ejemplo, las baterías Duracell tienen todo el mismo aspecto de cobre con negro y empaques color cobre.
Estandarización. -Parte de una constante bien sencilla, cuando menos modificaciones haya que realizar sobre el producto y sobre y sobre los procesos más notable será el ahorro de pasos y más importantes el volumen de beneficios obtenido. En particular cuando nos referimos a la estandarización del marketing mix estamos haciendo referencia a vender el mismo producto en todos los mercados del mundo, con el mismo precio, iguales canales de distribución e igual comunicación; es lo que se conoce como estandarización pura.
Eficiencia de ventas y distribución. - Cuando una empresa cuenta con muchas líneas de productos diferentes, el personal de ventas puede ofrecer una amplia gama de alternativas a los clientes. Por la misma razón, los distribuidores aceptan mejor una línea de productos que artículos individuales.
Creencias de calidad equivalente. - Los clientes por lo general creen y esperan que todos los productos en una línea sean aproximadamente iguales en términos de calidad y desempeño. Esta es una ventaja importante para una empresa que ofrece una línea de productos bien conocida y respetada. Por ejemplo, todo el portafolio de artículos de cuidado oral de Crest disfruta de la misma reputación de alta calidad.


LOS DESAFIOS DE LOS PRODUCTOS DE SERVICIOS

Los productos se encuentran en un rango continuo que va desde los productos tangibles dominantes (sal, jabón) hasta los servicios intangibles-dominantes (educación, consultoría). Las empresas ubicadas más cerca del extremo intangible de este espectro enfrentan desafíos únicos para desarrollar una estrategia de marketing. Algunos servicios, como la consultoría de negocios y la educación, son casi siempre intangibles, mientras que otros tienen elementos más tangibles. Por ejemplo, los servicios proporcionados por ups y FedEx incluyen aviones, camiones, cajas y facturas aéreas tangibles.
Considere los problemas que enfrentan los restaurantes populares cada viernes y sábado por la noche. La creciente demanda fuerza a los gerentes a programar con anticipación la cantidad correcta de ingredientes de alimentos y empleados para ajustarse al aumento de comensales. Y dado que la capacidad del restaurante es fija, el gerente y los empleados deben atender a los clientes en forma eficiente y eficaz en una atmósfera aglomerada y ruidosa. Este precario equilibrio es muy común en la mayoría de las industrias del sector servicios de la economía.
Una forma en que las empresas afrontan esta cuestión es proporcionando garantías de satisfacción a los clientes. Por ejemplo, Hampton Inn, una cadena de hoteles de precio medio, ofrece a los huéspedes una noche gratis si no están 100% satisfechos con su estancia.2 Midas, H&R, Block y FedEx brindan garantías similares.
Otro importante desafío para los mercadólogos es vincular los servicios directamente con las necesidades de los clientes. Aunque éstos por lo general tienen pocos problemas para expresar sus requerimientos de bienes tangibles, con frecuencia enfrentan dificultades para comunicarlos o explicarlos cuando se trata de los servicios. En algunos casos la necesidad es vaga.
Los mercados están cambiando, los ciclos de vida de los productos que cada vez son más cortos, día a día crece la presión a la baja de precios y por sobre todas las cosas, los consumidores están cambiando: cada vez están más informados y muchas veces incluso saben más sobre los productos que los propios vendedores.
El desafío de marketing que enfrentamos hoy requiere hacer foco en diez conceptos claves:
ü  Tener los conocimientos necesarios y muy actualizados.
ü  Desarrollar una cultura empresarial orientada al consumidor en la que todos tengan conocimientos sobre marketing.
ü  Adecuarse a mercados y consumidores que están en constante cambio.
ü  Tener la esencia de la estrategia: una ventaja competitiva sostenible, pero fundamentalmente para mañana.
ü  Desarrollar todas las capacidades creativas, de experimentación y tener la innovación como una constante en todos los sectores.
ü  Manejar tanto el online el offline.
ü  Lograr una visión internacional, incorporar la globalización.
ü  Maximizar la velocidad y la orientación a la implementación para anticipar a los mercados.
ü  Liderazgo y trabajo en equipo como parte de la cultura empresarial en todos los niveles.
ü  Finalmente, para los responsables de marketing y de la dirección tener la intuición para la acción.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

El desarrollo de nuevos productos es un proceso crucial para la supervivencia de las compañías, especialmente los negocios pequeños. El ambiente de los pequeños negocios de hoy en día es muy dinámico y competitivo. Para que las pequeñas empresas puedan resistir la competencia de las multinacionales deben actualizar sus productos de forma continua para adaptarse a las tendencias actuales. El proceso de desarrollo de nuevos productos es el ciclo al que debe someterse un nuevo producto, desde la creación del concepto hasta la introducción final en el mercado.
Opciones estratégicas relacionadas con la novedad de los productos:
1.-Productos nuevos para el mundo (innovaciones discontinuas): Están relacionados con el esfuerzo pionero de una empresa que finalmente logra crear un mercado completamente nuevo. Es construir algo nuevo que no existe, inventar satisfactores nuevos, como lo fueron el teléfono celular, el internet, etc.
2.-Nuevas líneas de producto: La creación de líneas de productos implica el ofrecer varios productos relacionados entre sí, pero de forma individual. Una línea puede comprender productos de varios tamaños, tipos, colores, cantidades o precios. Por ejemplo, una línea de cuidados para la piel, que se compone de varias cremas y exfoliantes.
3.- Extensiones de líneas de producto: Por otro lado, una extensión de línea, consiste en añadir nuevos productos dentro de la misma categoría y bajo la misma marca. Esto es, añadir nuevos sabores, presentaciones, formas, colores o nuevos atributos. Es importante tener en cuenta que una línea de productos se refiere a un grupo de productos relacionados entre sí. Si por ejemplo habláramos del caso de una empresa que fabricara productos de cuidado personal como cremas para la piel, shampoo y crema de afeitar bajo el mismo nombre, todo este grupo conformaría una línea de productos (cuidado personal).
4.-Mejoras o revisiones de los productos ya existentes:  Las empresas están asignando más y más esfuerzos a la modificación y mejora de los productos existentes. El propósito de este esfuerzo es mejorar el desempeño, la calidad y el costo con el objetivo de mantener o de mejorar la participación en el mercado de productos maduros. Pequeñas modificaciones pueden resultar de importancia. Ejemplo, detergentes reforzados con químicos quitamanchas, etc.
5.-Reposicionamiento: Consiste en buscar un nuevo segmento de mercados con los productos existentes, ya que en el actual se puede encontrar saturado. Hacer un reposicionamiento requiere mucho trabajo, pero sobre todo de una inversión grande, que nada más viene a alargar los años de vida de nuestra marca y refrescarla. El sueño de toda marca es ser.” Forever Young “es decir que tu marca o producto no envejezcan claro ejemplo vemos las marcas como coca cola o converse que han logrado permanecer a lo largo de los años. Claramente ellos entendieron la clave.
6.-Rediccion de costos: Incluye modificar productos para ofrecer un desempeño similar al que brindan los de la competencia, pero a un precio más bajo.

PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Consiste en el proceso completo de crear y llevar un nuevo producto al mercado.
Etapas:
a) Generación de ideas.- Un producto nuevo es resultado de una idea, cuantas más ideas se generen, habrá más probabilidad de seleccionar la mejor.
Técnicas para hacer que surjan ideas:
ü  Enumeración de atributos del producto(mejorarlos)
ü  Relaciones forzadas (lista de ideas)
ü  Análisis morfológico(distribución)
ü  Lluvia de ideas (creatividad operativa)
ü  Ferias (mejorar los productos)
b) Filtración y evaluación.- Las nuevas ideas de productos son filtradas por su concordancia con las capacidades de la empresa y el grado en que satisfacen las necesidades y deseos de los clientes. En algunos casos se desarrollan prototipos para probar más la viabilidad comercial del concepto de un producto.
c) Desarrollo.- En esta etapa es factible la comercialización y convertir el proyecto en un producto tangible; para ello se desarrolla un prototipo o modelo que se elabora a bajo costo y que atraiga a los clientes. También se realiza un sondeo de mercado para saber cómo diseñar mejor el producto.
d)Marketing de prueba.- En esta etapa se realiza una investigación formal del producto, antes de iniciar la prueba de mercado, tomando en cuenta los siguientes puntos:
·         ¿Cuántas ciudades o zonas se consideran en la prueba?
·         ¿Qué ciudades se tomarán en cuenta?
·         ¿Qué tipo de información debe obtenerse? etc.
e) Comercialización.- En esta etapa el producto ya puede introducirse al mercado, se está en plena producción, y la elección de la marca y su presentación están ya determinadas. Un factor a considerar en este periodo es la competencia que será determinante en el éxito y futuro del producto.

ESTRATEGIA DE BRANDING
Hablar de branding es hablar de mucho más que un simple concepto de mercadotecnia, es construir, crear, dar forma a una marca determinada en base a unos conceptos básicos o símbolos, ideas, experiencias de usuario, que permitan a los usuarios relacionar en seguida la marca con el producto y la experiencia misma: es decir, es lo que todos tenemos en la cabeza cuando escuchamos “Apple”, “Coca-Cola” o “Mc Donald’s”
Por ello, a la hora de plantear una estrategia o un plan de márketing, tanto online como offline, debemos tener muy en cuenta el branding y las tácticas que seguiremos para que nuestra marca sea un valor activo que nos diferencie y fidelice a nuestros clientes. El éxito de un producto reside en la certeza con la que seamos capaces de dibujar o diseñar nuestra “marca”.
Ocho pasos imprescindibles para desarrollar una estrategia “BRANDING”

1.- Definición de la misión
Qué vamos a ofrecer a nuestros clientes que nos haga diferentes a los demás y cómo lo vamos a hacer son algunas de las preguntas típicas de este apartado imprescindible para sentar las bases de lo que será nuestro negocio.

2.-Definición del público objetivo
Saber con quién vamos a lidiar y cómo se comporta, sus hábitos de consumo, sus gustos y con quién y cómo se relaciona con el entorno.

3.- Definición del valor añadido
Saber qué nos diferencia de las demás empresas del sector.

4.- Investigación sobre el mercado
 Saber quiénes son las otras empresas de nuestro sector para así lograr un éxito mayor.

5.- Personalidad de la marca
Nuestro carácter tiene que ser reconocible por nuestros clientes, tanto presentes como futuros, y será básico para elaborar el logo de nuestra empresa.

6.- El logo
Colores, tipografía o símbolos son imprescindibles para representar todo lo anterior, al igual que ser legible en cualquier tipo de formato.

7.- La web
Conocer los valores de la empresa y nuestro tipo de cliente para elaborar una web acorde a todo lo que queremos representar y que sea representativa y útil, tanto para nosotros como para nuestras visitas. Sobra decir que la web tiene que tener en cuenta los elementos visuales de nuestra marca.

8.- Las redes sociales
Saber en qué redes sociales tenemos que tener perfil para conectar mejor con nuestros clientes y conocer a posibles prescriptores para que nos ayuden a difundir nuestros servicios y nuestra marca.
Cuestiones estratégicas en la estrategia de branding:
En esta sección se analizan algunos temas estratégicos que se deben considerar en la estrategia de branding.
ü  Marcas de fabricante frente a marcas de etiqueta privada: La marca de fabricante es una marca que pertenece a una empresa distinta a la del canal de distribución y que por lo tanto necesita de uno para llegar al gran público. Se trata de las marcas que todos conocemos y que para algunos consumidores son sinónimo de garantía. 
Un producto de etiqueta privada es fabricado por un contratado o un tercer fabricante y es vendido bajo el nombre de la marca de una tienda o minorista. Como la tienda, específica todo del producto - qué lo compone, cómo está empaquetado, cómo luce la etiqueta- y se paga para que lo produzcan y lo envíen a tu tienda. Esto es en contraste a comprar productos de otras compañías con el nombre de la marca en ellos.

Por ejemplo, Target venden una variedad de marcas de aperitivos de compañías como General Mills y Frito-Lay, pero también vende sus propias galletas bajo la marca Archer Farms- que es la marca de la etiqueta privada de Target.    
  
ü  Lealtad a la marca: Se refiere a la compra repetida de un producto o servicio como resultado del valor percibido, la confianza y el vínculo generado entre cliente empresa.
Dependiendo del grado de satisfacción en relación a los productos y del valor agregado que se aporte a sus experiencias de consumo, los clientes se convertirán en embajadores de la marca o irán saltando de una empresa a otra con total desenfado.

ü  Brand equity: Se refiere al valor de la empresa y de los nombres de sus marcas. Una marca que ha creado una alta conciencia, calidad percibida y lealtad entre sus clientes tiene un alto Brand equity.

ü  Alianzas de marcas: Podemos decir que la alianza de marcas es una estrategia que se utiliza en el mercado económico, en virtud de la cual se produce la unión de dos o más marcas, para ofrecer en el mercado un servicio o producto único.

Las empresas pueden recurrir a distintas estrategias para poder comercializar sus productos en el mercado:

1. Asociar su marca de prestigio a un producto nuevo que pretenden lanzar.
2. Comercializar a la vez dos productos de marcas y empresas distintas, haciendo una presentación conjunta de ambos.
3. Crear una marca nueva, partiendo de otros dos originales, que desaparecen como tale


EMPAQUE Y ETIQUETADO

EMPAQUE:
El empaque es la presentación comercial de la mercancía, contribuyendo a la seguirdad de esta durante sus desplazamientos y lográndola vender dándole una buena imagen visual y distinguiéndola de los productos de la competencia.
Propósitos del empaque:
-          Proteger el producto en su camino al consumidor
-          Proteger el producto después de su compra
-          Ayudan a lograr la aceptación del producto de intermedios
-          Ayudan a persuadir a los consumidores a comprar el producto
Estrategias de empaque:
1.- Empaque de la línea de producto. –Deben decidir si van a crear un parecido de familia cuando el empaque y los productos son relacionados. Este empaque tiene sentido cuando los productos son de calidad semejante y tienen un sentido similar.
2.- Empaque múltiple. -Poner varias unidades del mismo producto en un recipiente.
3.- Cambio de empaque. -Por lo general se realiza un cambio de empaque cuando se detecta una mala característica en un empaque existente.
Criticas al empaque:
·         El empaque que agota los recursos naturales: Esta crítica pierde fuerza a medida que los empacadores empezaron a utilizar materiales reciclables.
·         Formas de empaques que son riesgos para la salud: Se presentan en algunas formas de empaque en plástico y algunas latas con aerosol.
·         Eliminación de empaques usados: Este problema se puede aminorar usando materiales biodegradables en el empaque.
·         Empaque engañoso: Se refiere al tamaño del empaque en comparación con su contenido.
·         Empaque costoso: Son empaques aparentemente simples, sin embargo, su costo es casi la mitad del costo de producción.

ETIQUETADO:
La función de la etiqueta va mucho más allá de comunicar la identidad de una marca o información esencial acerca del producto. En las etiquetas puede estar registrado los códigos de lote, fechas de caducidad, códigos de barras, información nutricional, condiciones de uso o manejo, almacenamiento, entre otros. Estas pueden ser en uno o varios idiomas a la vez.
Tipos de etiqueta:
·         De marca: Solo aplicada al producto o empaque.
·         De grado: Identifica a la calidad
·         Descriptiva: Da información del uso del producto.

DIFERENCIACION Y POSICIONAMIENTO DE LA OFERTA DE PRODUCTO
DIFERENCIACION:
“La diferenciación en la oferta consiste en elaborar un conjunto de diferencias significativas en la oferta a fin de conseguir una distinción de las ofertas de la competencia”.
 Esta diferenciación está relacionada con 2 conceptos.
·         El primero es ofrecer nuevas presentaciones, o sea proporcionar a los consumidores productos actuales e innovadores que cautiven y llamen su atención.
·         El segundo concepto es proporcionar valores añadidos a los consumidores; aumentar la expectativa que tiene el cliente acerca de un producto proporcionándole beneficios agregados que van incluidos con el producto que compra.

POSICIONAMIENTO:
El posicionamiento de una empresa hace referencia a diseñar una imagen empresarial destinada a ocupar un lugar distinguible en la mente del público objetivo.
La diferenciación de las marcas es significativa solo si cumplen los siguientes criterios:
·         Importancia: Valor otorgado por el cliente a los cambios que ha llevado a cabo e producto.
·         Distinción: Establecer una diferenciaron única (solo la empresa lo puede promocionar)
·         No imitable: La competencia no puede copiar esta diferencia
·         Afrontable: Poder adquisitivo del consumidor para adquirir la diferencia.
·         Rentable: A la hora de introducir la diferencia.
Las empresas compiten hoy en día por posicionarse en la mente del consumidor como número uno; pero frecuentemente se cometen errores en cuanto a la estrategia que utilizan para llevar acabo esto. Las más destacadas son:
a) Infra posicionamiento: Las empresas descubren que su marca es una más en el mercado.
b) Sobre posicionamiento: Disminución del mercado debido a la creación hacia el cliente de una imagen demasiado concreta.
c) Posicionamiento confuso: Confusión de la imagen debido a que se le buscan se le cambian demasiados beneficios al producto.
d) Posicionamiento dudoso: Los compradores asumen como poco fiables la asociación de productos, precios o fabricantes.

Tipos de posicionamiento en el mercado:
Existen siete tipos de posicionamiento en el mercado. Estos son:
·         Posicionamiento basado en un atributo: Posicionamiento de las empresas determinado por atributos (tamaño, años de operación).
·         Posicionamiento basado en los beneficios: Posicionamiento del producto debido a los beneficios que ofrece.
·         Posicionamiento basado en un uso o aplicación: Posicionamiento según la aplicabilidad del producto o importancia de su uso.
·         Posicionamiento basado en el usuario: Según la necesidad del cliente, el producto adquiere su posicionamiento.
·         Posicionamiento frente a la competencia: El producto es mejor para el cliente que el de la competencia.
·         Posicionamiento basado en una categoría del producto: Posicionamiento en determinada categoría que maneja el producto.
·         Posicionamiento basado en la calidad o en el precio: El producto se percibe como el de mejor valor para el cliente.

ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION
Posicionarse en la mente del consumidor se vuelve cada vez más retador. Desde que nos levantamos estamos expuestos a diferentes marcas, anuncios y recomendaciones de productos, lo que hace difícil que las recordemos todas. Especialistas afirman que una persona promedio puede recordar hasta 7 marcas de una categoría. Si no nos recuerdan, no existimos para nuestro cliente.
¿Qué estrategias puede utilizar para diferenciarme?
Antes de seleccionar la estrategia a implementar debo conocer a mi cliente y competencia.
¿Qué busca mi cliente en mi producto?
¿Qué necesidad le satisface mi producto o servicio?
¿Por qué me visita?
¿Qué ofrece mi competencia?
¿Dónde están mis clientes potenciales?
Todas estas interrogantes nos ayudaran a encontrar la estrategia a la media.

Tipos de estrategias de diferenciación según Philip Kotler:
Producto. - La marca se diferencia por los atributos del producto como la forma, resultados, duración, confiabilidad, estilo o diseño.
Personal. -La empresa puede diferenciarse si su capacitación es superior a la de la competencia. Formando una fuerza de ven tan especializada, ofreciéndole al cliente a seleccionar la mejor opción de acuerdo a sus necesidades.
Imagen. -Las personas reaccionan positivamente ante los productos que les brindan un status o si es un aspiracional.
Canal. -Las empresas pueden destacarse por su cobertura en los canales de distribución, porque le facilita su cliente adquirir el producto.

Para que una estrategia se califique como la diferenciación debe cumplir los siguientes requisitos:
Importante. - La diferencia debe ser percibida y valorada por un numero representativo de consumidores, para que valga la pena destacarse por ello.
Distinta. -Ninguna competencia ofrece algo similar, Siendo una característica imprescindible la originalidad, puesto que en eso radica el éxito de la estrategia.
Inimitable. -Cuando una empresa tiene éxito, generalmente la competencia copia. Un diseño innovador es lo más difícil de copiar, mientras que una estrategia de servicios es lo más fácil.
Asequible. -El precio debe ser alcanzable para el cliente. Es importante analizar los costos, puesto que, aunque sea muy innovador, pero si el precio es muy alto no se vende.
Rentable: La inversión debe ser proporcional a la ganancia que se va a obtener.

ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO

La estrategia de posicionamiento es un proceso mediante el cual se desarrolla una estrategia que tiene como objetivo llevar nuestra marca, empresa o producto desde su imagen actual a la imagen que deseamos.
Cuando llevamos a cabo una estrategia de posicionamiento, es recomendable tener en cuenta los siguientes factores:
ü  La diferenciación es un factor importante dentro del posicionamiento. Posicionarse junto a la mayoría no suele ofrecer ninguna ventaja.
ü  El mejor posicionamiento es aquel que no es imitable, si los competidores pueden imitarlo en el corto plazo, perderemos la oportunidad de diferenciarnos.
ü  El posicionamiento de nuestra marca tiene que proporcionar beneficios que sean relevantes para el consumidor.
ü  Es importante posibilitar la integración de la estrategia de posicionamiento dentro de la comunicación de la compañía.
ü  La posición que deseamos alcanzar debe ser rentable.
ü  El posicionamiento de nuestra marca debe entenderse como un proceso de perfeccionamiento de nuestra marca, incremento de nuestro valor añadido y búsqueda de ventajas competitivas.
Tipos de estrategias de posicionamiento:
·         Basada en un atributo: Centra su estrategia en un atributo como puede ser la antigüedad de la marca o el tamaño. Las marcas que basan su estrategia de posicionamiento en un solo atributo, pueden fortalecer su imagen en la mente del consumidor con mayor facilidad que las que intentan basar su posicionamiento en varios atributos.
·         En base a los beneficios: Destaca el beneficio de un producto, como pueden ser el aliento fresco proporcionado por un chicle o los dientes blancos prometidos por un dentífrico blanqueador.
·         Basada en el uso o aplicación del producto: Destaca la finalidad de un producto, como pueden ser las bebidas energéticas para los deportistas o los productos dietéticos destinados a personas que quieren perder peso.
·         Basada en el usuario: Está enfocado a un perfil de usuario concreto, se suele tener en cuenta cuando la marca quiere diversificar, dirigiéndose a un target diferente al actual. Una forma bastante efectiva de posicionamiento es que una celebrity sea la imagen asociada a la marca, de este modo es más sencillo posicionar nuestra marca en la mente de los perfiles que se sientan identificados o que aspiren a ser como esta celebrity.
·         Frente a la competencia: Explota las ventajas competitivas y los atributos de nuestra marca, comparándolas con las marcas competidoras. Es una estrategia que tiene como ventaja que las personas comparamos con facilidad, así que conseguir que nuestra marca este comparativamente posicionada por encima de las demás, puede suponer una garantía de compra. No siempre nos podemos posicionar frente a la competencia como la mejor marca o la marca líder, así que esta estrategia presenta dos variaciones:
ü  Líder: Es el que primero se posiciona en la mente del consumidor y consigue mantener su posición.
ü  Seguidor o segundo del mercado: La estrategia del número dos puede fundamentarse en aspectos como ser una alternativa al líder o una opción más económica.
·         En base a la calidad o al precio: El producto basar su estrategia en esta relación de calidad y precio, o centrarse únicamente en uno de los dos aspectos, transmitiendo, por ejemplo, desde un precio muy competitivo a un precio muy elevado, que habitualmente esté vinculado a la exclusividad o al lujo.
·         Según estilos de vida: Este tipo de estrategia de posicionamiento se centra en los intereses y actitudes de los consumidores, para dirigirse a ellos según su estilo de vida.
Errores de posicionamiento más comunes:
ü  Sobre posicionamiento: el consumidor percibe imagen demasiado limitada o estrecha de la marca. Este tipo de error puede provocar que algunos clientes potenciales crean que nuestra marca esta fuera de su alcance o que no se dirige a ellos.
ü  Sub posicionamiento: este error genera una idea vaga de la marca en la mente de los consumidores. De este modo no consigue diferenciarse.
ü  Posicionamiento dudoso: las promesas de la marca son poco creíbles por parte de los consumidores. Casos como un precio que se considere sospechosamente bajo o beneficios que el consumidor crea inverosímiles pueden provocar rechazo.
ü  Posicionamiento confuso: si la marca no define claramente su posicionamiento, lo cambia con demasiada frecuencia o intenta posicionarse en segmentos distintos. La imagen queda diluida en la mente del consumidor y genera confusión.

ADMINISTRACION DE PRODUCTOS Y MARCAS EN EL TIEMPO
Las decisiones relacionadas con los productos, las líneas de productos, el branding, la diferenciación y el posicionamiento son temas estratégicos continuos. También lo es la administración del portafolio completo de productos y marcas en el tiempo.

 Etapas del ciclo de vida del producto:
1.-Etapa de desarrollo.- En esta etapa el producto es lanzado al mercado y las ventas son escasas, únicamente los clientes más innovadores serán los que compren dicho producto. La producción debe ser limitada hasta comprobar la aceptación del producto y se deben invertir muchos recursos económicos en publicidad. Sectores típicos de esta fase son los dedicados a equipamiento electrónico de imagen y sonido, biotecnología y otros en los cuales las empresas deben invertir muchos recursos en investigación de mercados y alianzas estratégicas.
2.- Etapa de introducción. - Esta fase comienza cuando el desarrollo está completo y termina cuando las ventas indican que los clientes meta aceptan ampliamente el producto. La estrategia de marketing ideada durante la fase de desarrollo se implementa por completo durante la etapa de introducción y debe integrarse en forma estrecha con las ventajas competitivas de la empresa y el enfoque estratégico. Las metas de la estrategia de marketing comunes a la etapa de introducción.
Incluyen las siguientes tareas:
·         Atraer a clientes nuevos, incrementando la conciencia y el interés en la oferta de productos mediante la publicidad, las relaciones publicas y los esfuerzos publicitarios que conectan los beneficios clave de producto con las necesidades los deseos de los clientes.
·         Inducir a los clientes a probar y comprar el producto mediante varias herramientas de ventas y actividades de fijación de precios.
·         Participar en actividades de educación que enseñen a los clientes del mercado meta como usar el producto nuevo.
·         Fortalecer o ampliar las relaciones de los canales y la cadena de suministro con el fin de obtener suficiente distribución de producto para hacer que este sea fácilmente accesible a los clientes meta.
·         Construir sobre la disponibilidad y visibilidad del producto mediante actividades de promoción comercial que alienten a los intermediarios del canal a almacenarlo y respaldarlo.
·         Establecer los objetivos de precio que equilibraran la necesidad de la empresa de recuperar la inversión con las realidades competitivas del mercado
3.- Etapa de crecimiento.- En esta etapa el producto ha tenido aceptación en el mercado y se inicia una producción basada en la demanda de los clientes. Se diversifica la producción realizando varios modelos o variantes, se establece un precio alto y aparece la competencia. La publicidad se dirige hacia el mercado en general. Sectores representativos de esta fase son los automóviles, equipo de telecomunicaciones, material fotográfico y otros en los que las estrategias utilizadas son la de ampliar su cuota de mercado mediante más canales de distribución.
4.- Etapa de madurez. - En esta fase las ventas se mantienen y se llega al punto en que la producción no puede aumentar más, incluso se deben reducir costes para mantener el beneficio. La publicidad debe intentar conservar la atención del mercado por el producto, para asegurar las ventas estimadas. Sectores representativos de esta fase son los dedicados a ordenadores personales relojes, productos de consumo y otros en los que las estrategias a seguir pasan por reducción de los costes de producción e innovación para permanecer en el mercado en una situación similar a la actual.
5.- Etapa de declinación.- En esta fase se produce el abandono del producto en las situaciones en las que no se haya conseguido la reducción de costes. En otras situaciones de reducción de ventas por escasez de demanda, primero se reducirá el precio del producto para conseguir alguna venta y seguidamente se abandonará el producto. La publicidad pierde su valor excepto para comunicar la situación de ventas a menores precios en los periodos de promoción previos al abandono del producto. Sectores representativos de esta fase son los de las tabaqueras, máquinas de escribir y otros que intentan, a través de estrategias de diversificación, enfocar nuevamente su producto en el mercado.

TEMA:                        ESTRATEGIA DE FIJACIÓN DE PRECIOS

INTEGRANTES:            YRENE GLADYS CHAMBILLA GALLEGOS
                            WILBERT CHAMBILLA GUTIERREZ

       CURSO:                    MARKETING EMPRESARIAL


2017
ESTRATEGIA DE FIJACIÓN DE PRECIOS

No hay otro componente del programa de marketing que obsesione tanto a las
empresas como la fijación de precios: “¿Es nuestro precio demasiado alto? ¿Esa es la razón por la que nuestras ventas no son mayores?” Por el contrario, los gerentes podrían preguntar: “¿Es nuestro precio demasiado bajo? Nuestras ventas van a la alza, pero ¿estamos dejando dinero en la mesa?” Estas son preocupaciones comunes de quienes toman las decisiones en las empresas. La atención que se concede a la fijación de precios se debe al menos a las siguientes cuatro razones. Primero, la ecuación de ingresos es muy simple:
éstos son iguales al precio por la cantidad vendida. Sólo hay dos formas de que una empresa los incremente: aumentando los precios o el volumen vendido del producto. Es raro que una empresa pueda hacer ambas cosas de manera simultánea. Aunque literalmente hay miles de formas de incrementar la utilidad controlando los costos y los gastos operativos,el lado de los ingresos sólo tiene dos variables: una es el precio y la otra tiene una fuerte
influencia del precio.
Una segunda razón por la que las empresas se fascinan con la fijación de precios consiste en que constituye la variable de marketing más fácil de cambiar. Mientras que modificar el producto y su distribución o promoción toma meses o incluso años, los cambios en la fijación de precios se pueden ejecutar de inmediato en tiempo real. Además,las modificaciones de producto, distribución o promoción pueden también ser muy costosas, en especial si investigación y desarrollo (i&d) o producción deben reprogramarse. Por el contrario, variar los precios es una opción de muy bajo costo. Por ejemplo, Walmart podría decidir que la lata de grano de maíz entero Green Giant debe costar 1.29 dólares en vez de 1.42, y de inmediato ingresar este cambio en el sistema del punto de venta de las tiendas. Alteraciones de precio similares ocurren en muchas otras industrias en tiempo real, como en las de los viajes aéreos, los hoteles y el comercio electrónico. En Más allá de las páginas se ilustra cómo los precios del mismo producto varían alrededor del mundo para representar las diferencias en el tipo de cambio, impuestos/ aranceles y demanda del consumidor. La tercera razón de lo importante que es la fijación de precios radica en que las empresas realizan un gran esfuerzo para descubrir y anticipar las estrategias y tácticas de otras empresas en este sentido. Los vendedores aprenden a leer los precios de los competidores a través de los compradores. Los minoristas envían a “compradores incógnitos” a las tiendas de sus rivales para averiguar cuánto cuesta la misma mercancía. En esta era de comercio electrónico, indagar cuánto cobran los competidores por sus bienes y servicios se ha vuelto tan importante que ha surgido una industria completa de rastreo de precios. Por ejemplo, RivalWatch utiliza un software privado para identificar precios, variedad y promociones de los vendedores, y luego vende los reportes de inteligencia competitiva a las empresas suscritas.
Finalmente, la fijación de precios recibe una enorme atención porque se considera que es el único medio real de diferenciación en los mercados maduros plagados de commodities. Cuando los clientes ven que todos los productos en competencia ofrecen las mismas características y beneficios, sus decisiones de compra son impulsadas principalmente por el precio. En este capítulo se abordan estos y otros temas clave que se relacionan con el desarrollo de una estrategia de fijación de precios.Tener una comprensión sólida de estos temas es importante debido a que muchas empresas y gerentes se basan en la intuición y la experiencia a la hora de definir el precio, y entonces adivinan cuál es el mejor para sus bienes y servicios en vez de calcularlo. Adivinar nunca es una estrategia adecuada en marketing: puede ser totalmente mortal cuando se trata de fijar los precios.



EL ROL DE LA FIJACION DE PRECIOS EN EL ESTRATEGIA DE MARKETING‡–‹‰
El hecho de que sea fácil modificar los precios no significa que la mayoría de las empresas haga un buen trabajo al establecerlos. Numerosos fabricantes, mayoristas y minoristas admiten que pasan más tiempo preocupándose por el precio del que realmente ocupan en administrar la estrategia de fijación de precios. En esta sección se analizará el rol de esta tarea en la estrategia de marketing.  Primero observamos las perspectivas del vendedor y del comprador en la fijación de precios. Ésta, con frecuencia, es la principal fuente de confrontación entre vendedores y compradores. Es evidente  que los primeros quieren vender un producto al precio más alto que les sea posible, mientras que los segundos quisieran obtenerlo gratis. En un punto entre estos dos extremos, ambos agentes deben encontrar la forma de coincidir. También estudiamos la relación entre la fijación de precios y los ingresos, que es una consideración importante en la estrategia correspondiente.
LA PERSPECTIVA DEL VENDEDOR EN LA FIJACION DE PRECIOS
Por su naturaleza, los vendedores tienen una tendencia a inflar los precios porque quieren recibir tanto dinero como sea posible en el intercambio con un comprador. Considere el mercado de la vivienda. Las personas que colocan su casa en venta por lo general han invertido una gran cantidad de tiempo, energía y recuerdos en ella. Así que cuando deciden vender, los sentimientos iniciales sobre el valor de su inmueble son exagerados. Debido a este apego emocional, una persona podría pensar que su casa vale 250 000 dólares. Sin embargo, sólo vale esa cantidad si el vendedor logra encontrar alguien dispuesto a pagar tanto por ella. Si no se encuentra un comprador, entonces el dueño es culpable de dejar que el sentimiento nuble su percepción de la realidad del mercado.
Con este ejemplo se ilustra que para los dueños, o para algún otro vendedor, con frecuencia el  precio es más de lo que aceptaría a cambio de un producto, en lugar de una realidad de mercado.
Una estrategia fuerte de fijación de precios debe ignorar los sentimientos de valor y enfocarse en los factores del mercado que afectan el proceso de intercambio. Desde la perspectiva del vendedor, cuatro temas clave se vuelven importantes en la estrategia de fijación de precios: 1) costo; 2) demanda; 3) valor del cliente, y 4) precios de los competidores.El costo es una consideración importante en cualquier estrategia de fijación de precios. Una empresa que no cubre sus costos directos (por ejemplo, productos terminados/ componentes, materiales,  suministros,  comisión  de  venta,  transportación)  y  sus  costos  indirectos  (gastos  administrativos, servicios generales, renta) no logrará una utilidad. Las empresas ganan dinero mediante el margen de utilidad, un alto volumen de ventas o ambas cosas. Aun así, medir este margen, incluso si es pequeño, es vital para la viabilidad de la empresa. La mayoría de las estrategias inteligentes  de fijación de precios construye una meta de un margen de utilidad como si fuera un costo. Las empresas que utilizan este enfoque reconocen que una reducción en dólares en el precio es un dólar menos de utilidad neta, ya sea que venga de un producto de alto o bajo margen.
Cuando la disponibilidad de los productos es limitada, las empresas también deben considerar los costos de oportunidad en su estrategia de fijación de precios. Esto es particularmente apropiado para las de servicios. Por ejemplo, si una aerolínea vende un asiento de Atlanta a Chicago por 250 dólares, entonces ese asiento desaparece del inventario. Si un cliente estuviera dispuesto a pagar 300 por el mismo asiento y no quisiera viajar en un momento diferente, entonces la aerolínea perdió 50 dólares en ingresos. Los fabricantes de bienes tangibles que no venden un producto específico hoy, lo pueden vender mañana. Esto no es verdadero para las empresas de servicios, razón por la cual las aerolíneas usan complejos sistemas de fijación de precios en un intento por exprimir cada dólar de cada asiento de avión. Por ejemplo, U.S. Airways brinda importantes descuentos en los asientos restantes para los vuelos que salen los sábados y regresan los martes. Ofrece estos “e-Savers” a los clientes porque sabe que un asiento vacío no genera ningún ingreso y que el costo creciente de agregar a estos pasajeros es insignificante.
La demanda también es un tema clave en la estrategia de fijación de precios del vendedor. El hecho de que una empresa cubra sus costos no significa que los clientes pagarán sus precios. En este sentido, las organizaciones más eficientes, como las aerolíneas de bajo costo o las tiendas minoristas de descuento, tienen la capacidad para cubrir sus costos mientras que en forma simultánea ofrecen precios más bajos a los clientes. Las expectativas de éstos también tienen importancia en la demanda del mercado. Por ejemplo, los viajeros de negocios cuyos gastos serán rembolsados por su empresa pagarán  más  por  un  asiento  de  aerolínea  o  un  cuarto  de  hotel  que  quienes  viajan  por  placer.  En  forma similar, las personas que van al cine pagarán precios altos por palomitas de maíz y bebidas carbonatadas porque constituyen un público cautivo con pocas opciones. Para entender por completo la relación entre el precio y la demanda, las empresas deben tener un buen conocimiento de la elasticidad asociada con su oferta de producto. Este tema se aborda con mayor profundidad más adelante en el capítulo.
En  ciertos  casos  la  estrategia  de  fijación  de  precios  debe  abarcar  más  que  el  producto    su  precio. El impacto en la utilidad neta o el valor entregado al cliente con frecuencia son cuestiones a considerar para una fijación de precios viable. Esto es particularmente cierto en los mercados de negocios.  Por  ejemplo,  si  un  agente  de  seguros  ofrece  una  solución  que  reduzca  en  10  millones  de dólares los costos de riesgo de un cliente, ¿cuánto vale la solución para el cliente? La misma pregunta se puede plantear acerca de una nueva pieza de maquinaria que incrementa la capacidad de producción en 25% mientras se utiliza 50% menos mano de obra. Establecer un precio para este  producto  puede  tener  poco  que  ver  con  los  costos,  y  en  lugar  de  eso  se  enfoca  en  el  valor  asociado con la innovación y el capital intelectual de la empresa vendedora. Las firmas en sectores como  los  de  investigación  de  mercados,  consultoría,  tecnología  de  información  y  otros  servicios  profesionales consideran cada vez más el impacto o valor que sus servicios proporcionan en el estado de resultados de sus clientes.
Por último, una organización vendedora debe estar muy atenta a lo que sus competidores obran por los mismos productos o sus equivalentes. Sin embargo, todas las empresas deben resistir la tentación de igualar o mejorar a los competidores. A menos que alguna se promueva como la que siempre tiene el precio más bajo, debe pensar en términos de fijación de precios dentro de un rango aceptable en relación con sus rivales. Por ejemplo, Mercedes Benz no tiene que igualar la fijación de precios de bmw . En el caso de mercados con muchos commodities, fijar los precios por debajo de los competidores puede ser el único medio viable de diferenciación. Sin embargo, más que mejorar los precios de la  competencia, una estrategia efectiva puede consistir en crear una diferenciación real o percibida para la oferta de producto. Esto permitiría a la empresa establecer diferentes precios por el mismo producto o por otros equivalentes.
LA PERSPECTIVA DEL COMPRADOR EN LA FIJACION DE PRECIOS
El enfoque del comprador en la fijación de precios es en muchos sentidos contrario al del vendedor. Donde éste tiende a ofrecer precios más altos, su contraparte ve con frecuencia los precios más bajos de lo que en realidad dicta el mercado. En nuestro ejemplo de la vivienda, el comprador no considera el tiempo, la energía y emoción invertidos por el dueño en su casa. Sólo ve un inmueble y si sus características satisfarán sus necesidades y preferencias. A pesar de que el precio inicial del vendedor  es de 250 000 dólares, un comprador potencial podría pensar que la casa vale sólo 200 000, dadas sus características, condición y los precios de las otras viviendas en la zona.
Para los compradores, el precio significa lo que entregarán a cambio de un producto. La clave para la empresa vendedora y para el desarrollo de la estrategia de fijación de precios es determinar  justo cuánto cederá el comprador. Las empresas deben también reconocer que éste entrega mucho más que dinero cuando adquiere bienes y servicios. Desde la perspectiva del comprador, dos temas clave determinan la estrategia de fijación de precios para la mayoría de las empresas: 1) valor percibido, y 2) sensibilidad a los precios.Lo que los compradores cederán a cambio de un producto depende en gran medida del valor que perciban del Producto. El valor es un término difícil de definir porque significa diferentes cosas para distintas personas.
 Algunos clientes conciben un buen valor como una alta calidad del producto, mientras que otros lo identifican con un precio bajo. La definición más común lo relaciona con los beneficios y los costos para el cliente o, como se dice coloquialmente, un buen valor es aquel que “le da más por su dinero”. Para nuestros fines, definimos  valor como una evaluación subjetiva del cliente sobre los beneficios relacionados con los costos para determinar el valor de la oferta del producto de una empresa respecto de otras ofertas. Una simple fórmula de valor podría verse de la siguiente forma:
VALOR RECIBIDO =
Los beneficios del cliente incluyen todo lo que éste obtiene de la oferta de producto, como calidad, satisfacción, prestigio/ imagen y la solución de un problema. Los costos del cliente incluyen todo lo que  debe ceder, como dinero, tiempo, esfuerzo y todas las alternativas no seleccionadas (costos de oportunidad). Aunque el valor es un componente clave para establecer una estrategia de fijación de precios viable, un buen valor depende de mucho más que de la fijación de precios. De hecho, está estrechamente relacionado con cada elemento del programa de marketing. En el capítulo 12 analizaremos con más detalle las implicaciones estratégicas del valor. Una estrategia de fijación de precios adecuada también se basa en una comprensión profunda de la elasticidad asociada con los bienes y servicios de una empresa. Por el lado del comprador, la elasticidad se traduce en situaciones únicas y variantes de compra que ocasionan que se muestre más o menos sensible a los cambios de precio. Las empresas no solamente deben saber lo que los clientes pagarán por un producto: deben entender su comportamiento de compra en situaciones específicas que llevan a una sensibilidad de precios. Analizaremos estas situaciones de compra con mayor detenimiento más adelante en el capítulo.
UN CAMBIO EN EL EQUILIBRIO DEL PODER
Frases como “es un mercado de compradores” y “es un mercado de vendedores” se refieren a quién tiene el poder en la relación de intercambio. Los compradores tienen un poder creciente sobre los vendedores cuando hay un gran número de ellos en el mercado o cuando hay muchos sustitutos para el producto. También lo tienen cuando la economía es débil y menos clientes están dispuestos a aportar su dinero.
En  un  mercado  del  vendedor,  los  precios  aumentan  y  los  términos y servicios se vuelven menos favorables. Los vendedores ejercen mayor poder sobre los compradores cuando ciertos productos tienen poca oferta o una fuerte demanda. También  lo  ejercen  durante  los  buenos  tiempos  económicos, cuando los clientes gastan más dinero.Para la mayoría de los productos y mercados prevalece el mercado de compradores. Desde luego, hay excepciones, como  los  nuevos  diseños  de  automóviles  (por  ejemplo  el  Chevy Camaro 2010) y prácticamente Todos los productos de Apple. Dicho dominio existe en la mayoría de los mercados  debido  a  un  gran  número  de  opciones  de  producto  disponibles, una mayor cantidad de commodities entre los productos y marcas en competencia y una disminución general de la lealtad a la marca entre los clientes. Este estado de  cosas  se  nivela  de  alguna  manera  por  el  gasto  lento  y  una confianza cautelosa de los consumidores. Sin embargo, tanto en los mercados de negocios como en los de consumo, éstos se han vuelto mucho más conocedoras y sofisticadas en su comportamiento de compra.Por  estas  razones,  las  empresas  deben  administrar  en  forma cuidadosa el precio en relación con el programa completo de marketing. Las  que se vuelven egoístas en su estrategia de fijación de precios pueden no encontrar a nadie que esté dispuesto a comprar sus productos .
LA RELACION ENTRE PRECIO E INGRESO
Todos los mercadólogos entienden la relación entre el precio y los ingresos. Sin embargo, las empresas no pueden fijar precios altos si no tienen una buena razón. De hecho, prácticamente todas enfrentan una intensa competencia de precios de sus rivales, quienes tienden a mantenerlos bajos.
En vista de esta situación, es natural para las empresas ver los recortes de precios como un medio viable para incrementar las ventas. Este ajuste también puede mover el exceso de inventario y generar un flujo de efectivo a corto plazo. Sin embargo, todos los recortes de precios afectan la utilidad neta de la empresa. Cuando se fijan los precios, muchas se aferran rápidamente a los siguientes dos mitos generales de la fijación de precios:
Mito núm. 1.   Cuando  los  negocios  van  bien,  una  reducción  de  precios  capturará  una  mayor participación de mercado.
Mito núm. 2.   Cuando los negocios van mal, una reducción de precios estimulará las ventas. Desafortunadamente, la relación entre el precio y el ingreso desafía estas premisas y las hace proposiciones riesgosas para la mayoría de las empresas. La realidad es que cualquier reducción de precios.
Debe ser contrarrestada por un incremento en el volumen de ventas sólo para mantener el mismo nivel de ingresos. Veamos un ejemplo. Suponga que un fabricante de electrónica de consumo vende 1 000 dispositivos de estéreo de lujo por mes a 1 000 dólares por unidad. El costo total de la empresa es de 500 dólares por unidad, lo que deja un margen bruto de 500 dólares. Cuando las ventas de estos dispositivos de lujo declinan, la empresa decide reducir el precio para incrementar las ventas.
Su  estrategia  es  ofrecer  una  rebaja  de  100  dólares  a  quien  los  compre  durante  los  siguientes  tres  meses. La promoción es consistente con una reducción de precios de 10%, pero en realidad es una disminución  de  20%  del  margen  bruto  (de  500  a  400  dólares).  Para  compensar  esta  pérdida  de  margen bruto, la empresa debe incrementar el volumen de dispositivos vendidos. La pregunta es  por cuánto. Podemos encontrar la respuesta usando la siguiente fórmula:
         PORCENTAJE DE CAMBIO EN
                   VOLUMEN DE UNIDADES       =                  

                                                        0.25       =                  

Como el cálculo lo indica, la empresa tendría que incrementar el volumen de ventas 25%, a 1 250 unidades vendidas, para mantener el mismo nivel de margen bruto total. ¿Qué tan Probable es que una rebaja de 100 dólares incremente 25% el volumen de ventas? Esta pregunta es fundamental  para el éxito de la estrategia de rebajas. En muchos casos el aumento del volumen de ventas que se necesita es demasiado alto. En consecuencia, el margen bruto de la empresa puede en realidad ser más bajo después del decremento de precios.
Más que recurrir ciegamente a la rebaja de precios para estimular las ventas y los ingresos, con
frecuencia es mejor encontrar formas de construir valor en el producto y justificar el precio actual o incluso uno más alto en lugar de reducirlo para conseguir un mayor volumen de ventas. En el caso del fabricante de estéreos, ofrecer a los clientes un valor de 100 dólares en cd  o dvd  por cada compra es mucha mejor opción que una rebaja por el mismo monto. Los fabricantes de videojuegos como Microsoft (Xbox) y Sony (PlayStation 3) con frecuencia agrupan los juegos y accesorios en sus consolas para incrementar el valor. El costo de ofrecer estas adiciones a los clientes es bajo porque el vendedor compra por volumen. Este gasto agregado casi siempre es menos costoso que una reducción de precios. Y el incremento en el valor puede permitir a la empresa fijar precios más altos por el paquete de productos.
TEMAS CLAVES  EN LA ESTRATEGIA DE FIJACION DE PRECIOS
Dada  la  importancia  de  la  fijación  de  precios  en  la  estrategia  de  marketing,  esta  decisión  figura entre las más complejas que se tomarán en el desarrollo de un plan de marketing. Las decisiones relacionadas con el precio requieren un equilibrio estrechamente integrado de varios aspectos importantes. Muchos de estos temas poseen cierto grado de incertidumbre en relación con las reacciones a la fijación de precios de clientes, competidores y socios de la cadena de suministro. Algunos temas, como los objetivos de fijación de precios de la empresa, su estructura de costos, la oferta y la demanda, son muy importantes para establecer los precios iniciales. Después de que éstos se han determinado, otras cuestiones se vuelven relevantes, en especial respecto de la modificación de la estrategia de fijación de precios con el tiempo.
Mientras  revisamos  estos  temas,  considere  que  están  interrelacionados  y  que  se  deben  considerar  en  el  contexto  del  programa  de  marketing  completo  de  la  empresa.  Por  ejemplo,  los  incrementos en la calidad del producto o la adición de nuevas características con frecuencia vienen con un aumento en el precio. Esto es especialmente cierto cuando el producto contiene la última tecnología,  como  sucede  con  la  grabación  de  videos  y  la  mensajería  instantánea  de  los  teléfonos  celulares. La fijación de precios también es influida por la distribución, en especial por la imagen y la reputación de los establecimientos donde se vende el bien o servicio. Por último, a menudo las empresas usan el precio como instrumento de promoción. Los cupones, por ejemplo, representan una  combinación  de  precio  y  promoción  que  estimula  mayores  ventas  en  muchas  categorías  de  productos. En los servicios, los cambios de precios con frecuencia sirven para llenar una capacidad no usada (por ejemplo, asientos vacíos de aerolíneas o de teatro) durante una demanda no máxima.


OBJETIVOS DE LA FIJACION DE PRECIOS
Establecer objetivos específicos realistas, mensurables y alcanzables es una parte importante de la fijación de precios. Como se muestra en la figura 8.1, hay varios objetivos de fijación de precios que las empresas pueden buscar. Recuerde que éstas ganan dinero por el margen de utilidad, el volumen o alguna combinación de los dos. Los objetivos de fijación de precios de una empresa reflejarán siempre esta realidad del mercado.
Dichos objetivos no siempre se relacionan con ajustar el precio para incrementar las utilidades o el volumen. En ocasiones las empresas simplemente quieren mantener sus precios en un esfuerzo  por preservar su posición ante la competencia. Este objetivo se llama fijación de precios de status quo.
Aunque a primera vista el nombre puede hacernos creer que se requiere poca o ninguna planeación, la  decisión  de  mantener  los  precios  debe  tomarse  después  de  un  análisis  cuidadoso  de  todos  los  factores que afectan la estrategia de fijación de precios.
OFERTA Y DEMANDA
Las leyes básicas de la oferta y la demanda tienen una influencia evidente en la estrategia de fijación de precios. Aunque la relación inversa entre el precio y la demanda es bien conocida y entendida (cuando el precio aumenta, la demanda disminuye), constituye esencialmente una perspectiva del lado de la oferta. Es decir, la relación entre ambos factores suele verse desde el punto de vista del vendedor. Sin embargo, la perspectiva del lado de la demanda con frecuencia es diferente. Considere qué sucede cuando aumenta la demanda de los clientes por un producto en particular. ¿La relación inversa se sostiene? ¿Caen los precios? Difícilmente. De hecho, durante los periodos de una fuerte demanda los precios tienden a permanecer iguales o incluso a aumentar. Los de la gasolina durante el verano son un buen ejemplo, como lo es en el caso de un producto de alta tecnología de fuerte demanda.
Otro tema importante de la oferta y la demanda son las expectativas de los clientes en relación con la fijación de precios, quienes siempre mantienen expectativas acerca del precio cuando compran productos. Éstas pueden constituir en algunas situaciones la fuerza impulsora en la estrategia de fijación de precios. Por ejemplo, los asistentes al cine esperan pagar entre 3 y 4 dólares por una bebida carbonatada pequeña o por palomitas de maíz. Los vacacionistas de verano esperan pagar más por la gasolina. Y los estudiantes universitarios suponen que obtendrán aproximadamente la mitad del precio cuando revendan sus libros de texto. Situaciones como éstas permiten a los mercadólogos establecer los precios con base en lo que el mercado pagará, con poca o ninguna consideración de sus costos, la competencia u otros factores que por lo general afectan la estrategia de fijación de precios. Sin embargo, el caso contrario también es posible. Si los clientes esperan pagar 5 centavos o menos por un minuto de servicio de telefonía de larga distancia, entonces eso es todo lo que la empresa puede cobrar por ese producto.
ESTRUCTURA DE COSTOS DE LA EMPRESA
Los  costos  por  producir  y  comercializar  un  producto  son  un  factor  importante  para  establecer  los  precios; después de todo, deben eliminarse de la ecuación de ingresos con el fin de determinar las utilidades y finalmente la supervivencia de la empresa. Tal vez la forma más popular de asociar los costos y los precios es a través de una fijación de precios de punto de equilibrio, donde se consideren los costos fijos y variables de la empresa:

        PUNTO D EQUILIBRI EN UNDS.       =                  

Para utilizar un análisis de punto de equilibrio en el establecimiento de los precios, la empresa debe observar la factibilidad de vender por encima del nivel del punto de equilibrio a efecto de lograr una utilidad. El número de este punto es sólo una referencia al fijar los precios, ya que también se deben considerar las condiciones del mercado y la demanda de los clientes.Otra forma de usar la estructura de costos para establecer los precios consiste en manejar una fijación de precios de costo más un margen, una estrategia muy común en las ventas al detalle (o al menudeo). Aquí la empresa establece precios basados en los costos unitarios promedio y su porcentaje planeado de margen de utilidad:

        PRECIO DE VENTA.       =                  
                                             
Para aumentar tu rentabilidad tienes que tener en claro las diferencias entre los conceptos de costo, precio y valor:
El costo de tu producto o servicio es la cantidad de dinero que gastas en producirlo.
El precio es la recompensa económica que recibes por producir ese producto o servicio.El valor es lo que el cliente cree que ese producto o servicio vale para el/ella.
Por ejemplo, el costo de un plomero para arreglar un caño roto podría componerse así: $5 por el viaje a tu local, $15 de materiales y $25 su hora de trabajo. Sin embargo, el valor del servicio para ti, que quizás tienes el local comercial inundado y no puedes atender al público, es mucho mayor que los $45 del costo, por eso el plomero decide cobrarte $100 en total.
El precio debe estar en concordancia con el valor de los beneficios que tu actividad provee a los clientes, al mismo tiempo que tiene en mente los precios de la competencia.
Fíjate en la nota como vender los beneficios, no las características.
Para maximizar tu rentabilidad, averigua:que beneficios obtienen tus clientes al usar tus productos o servicios.que criterio usan tus clientes para decidir una compra – por ejemplo, velocidad de entrega, conveniencia o confiabilidad que valor le da tu cliente a recibir los beneficios que provees. En la medida de lo posible, establece tus precios de forma que reflejen el valor que suministras, no sólo el costo.
Costos Fijos y Variables
Todo negocio debe cubrir sus costos para poder obtener alguna ganancia. La tarea de calcular los costos es una parte esencial de calcular los precios. Divide tus costos en 2 categorías:
costos fijos: los que siempre están, independiente de cuanto vendas. Por ejemplo: alquileres, salarios, impuestos, etc.
costos variables: son los están directamente relacionados con la actividad, aumentan si aumentan tus ventas.  Por ejemplo: materias primas, transporte, costos extras de mano de obra.
Cuando fijas un precio, este debe ser más alto que el costo variable de producir tu producto o servicio. Cada venta hace una contribución a la cobertura de tus costos fijos y a producir una ganancia.
Por ejemplo, un concesionario de autos tiene un costo variable de $5,000 por auto vendido y un costo fijo anual de $300,000 que cubrir. Si su empresa vende 50 autos por año, cada auto debe hacer una contribución de $6,000 para cubrir los costos fijos ($300,000 dividido por los 50 autos) y así evitar, al menos, perder dinero. Veamos los números.
Las consecuencias de fijar diferentes niveles de precios:
si el concesionario vende los autos a menos de  $5,000 (el costo variable por auto), tiene una pérdida por cada auto vendido y además, no cubre los costos fijos.
La venta de 50 autos a $5,000 significa una pérdida de $50,000 por año, ya que no cubrió los costos fijos.
Si vende los 50 autos a $11,000 resulta que alcanza el punto de equilibrio (50 contribuciones a $6,000 por auto=$300,000, nuestros costos fijos)
Si vende los autos a $13,000 obtiene ganancias ( 50 autos por $13,000 = $650,000, lo que significa que obtuvo $ 350,000 por encima del costo fijo)
Si vende menos de 50 autos, las ganancias serán menores.
En ese Mercado,  ¿es posible vender 50 autos a ese precio? ¿Podemos vender más? ¿Nuestros costos fijos tienen relación con ese mercado? Si el mercado sólo tolera un precio de $11,500/auto, entonces está claro que debemos vender más unidades o analizar nuestra estructura de costos fijos.
Una vez que tienes algunas cuentas claras y conoces tu potencial mercado, puedes “jugar” con los números buscando la mejor combinación que te asegure la rentabilidad
Costo más Margen Versus Precio Basado en el Valor
Hay dos métodos básicos para fijar el precio de tus productos y servicios: costo-plus o costo más margen (Precio de coste más beneficio) y precio basado en el valor. La mejor opción depende de tu tipo de negocio, de lo que influyan las decisiones de compra de tus clientes y del tipo de competencia que tengas.
Fijación de precios por Costo más Margen (precio de costo más margen de beneficios)
Toma el costo de producir un producto o servicio y le agrega una cantidad necesaria para obtener un beneficio. A menudo se expresa como un porcentaje del costo.
En general es más apropiado para actividades que mueven grandes volúmenes o que operan en mercados dominados por la competencia de precios.
Pero el sistema Costo más margen (también conocido como costo-plus) ignora tu imagen y posicionamiento en el mercado. Y a menudo se olvidan los costos ocultos, por ese motivo tu beneficio real por venta a menudo es mucho más bajo de lo que piensas.
Fijación de precios basados en el valor
Este método de fijación de precios se basa en el precio que crees que los clientes están dispuestos a pagar, basados en los beneficios que tu producto o servicio les ofrece.
El precio basado-en-el-valor depende de la solidez de los beneficios que puedes probar que le ofreces a tus clientes. Fíjate en la guía cómo vender los beneficios, no las características.
Si tienes beneficios claramente definidos que te ponen en una posición de ventaja sobre tus competidores, puedes entonces pedir un precio más alto de acuerdo al valor que les ofreces a tus clientes. A pesar de que este enfoque puede ser muy rentable, puede alejar a los potenciales clientes que se mueven acorde al precio y además puede traer nuevos competidores.
Cómo Desarrollar una Estrategia de Precios
Debes decidir si vas a utilizar coste-plus o una estructura de precios basada en el valor.Es importante averiguar lo que ofrece tu competencia y cuanto cobran. Si haces algunos llamados telefónicos pidiendo presupuestos, puedes usar esa información como referencia.Posiblemente no sea muy inteligente fijar tus precios a un nivel mucho más alto o más bajo que el resto sin una buena razón. Si tu precio es muy bajo, estarás dejando ganancias sobre la mesa, como habitualmente se dice.  Si tu precio es muy alto, perderás clientes, a menos que les puedas ofrecer algo que no les ofrezca ningún otro (y que por supuesto, aprecien ese beneficio).
La percepción que tus potenciales clientes se hagan de tu producto o servicio es muy importante. En muchos mercados, un precio alto contribuye a la percepción de que tu producto es de calidad Premium. Esto puede impulsar a muchos clientes a comprar tu producto o quizás obtengas el efecto contrario si muchos clientes se preocupan por los precios (aunque los puedan pagar).
Podría resultar muy útil tener diferentes precios para diferentes clientes, por ejemplo: clientes que hacen compras repetitivas, o que compran productos relacionados, como agradecimiento a su lealtad. Ten en cuenta que esos clientes caros de satisfacer serán menos rentables, a menos que les cobres más.
También puedes utilizar tácticas de precios para atraer nuevos clientes. Pero cualquiera sea la que elijas, asegúrate primero de que cubran tus costos y te dejen un beneficio.
Diferentes Tácticas de Precios
Changuito Diferentes tácticas te pueden ayudar a atraer más clientes y a maximizar los beneficios.
Descuentos
Ofrecer un precio especialmente rebajado puede ser una poderosa herramienta de ventas.
Puedes ofrecer un descuento para liquidar stock, un descuento por compras múltiples del mismo producto o similares, o podrías ofrecer una tabla de descuentos para impulsar las compras grandes.
Debes cerciorarte que estos descuentos te dejen más beneficios que bajar los precios.
Pero ten cuidado. Si descuentas demasiado, los clientes se preguntarán si no los estabas estafando antes y quizás te sea luego muy difícil volver a tu estructura de precios previa al descuento.
Odd value pricing
Usar la táctica de los minoristas (detallistas) de vender productos a $9,99 en vez de $10, puede resultar con los clientes que son muy susceptibles al precio. Algunos clientes perciben estos precios con centavos como más atractivos.
Loss leader o Item de valor clave
Implica vender un producto a un precio muy bajo o aún a pérdida. Aunque no obtendrás ninguna ganancia con esa venta, podrías atraer clientes que comprarán algunos otros productos que te dejan más ganancias. Esta táctica es muy usada por los supermercados.
Características de un producto loss leader
Ubicado al fondo del local, así los clientes deben recorrer y ver los otros productos exhibidos en las góndolas, productos con un margen de utilidades mayor.
Un producto loss leader es un producto que los clientes compran con frecuencia, de esa manera están muy enterados de cual es el precio real y aprecian la ganga que tu les propones.
Los productos que se ofrecen bajo esta táctica de precios son en general muy limitados en cantidad lo que no alienta a los clientes a acumularlos. Un negocio minorista que usa esta táctica debe usarla regularmente para alentar a los clientes a hacer visitas repetidas.
El vendedor a menudo limita la cantidad de productos por comprador (por ejemplo: “sólo 4 por persona”) y/o requerir una compra mínima para que la oferta sea válida (por ejemplo: “1 producto X con descuento para compras superiores a $10”).
Skimming o Descremado

Si tienes un producto o servicio único, puedes venderlo a un precio alto. Esto se conoce como skimming o descremado de precios; pero necesitas asegurarte que tu producto o servicio es realmente único y de que hay suficientes clientes dispuestos a comprar inmediatamente tu producto. De lo contrario puede que logres sacarte del mercado si hay una competencia creíble.
Penetración
Es el opuesto al skimming – comenzar con un precio bajo y ganar market share antes de que tus competidores puedan alcanzarte. Una vez que tienes una base de clientes leales, deberás encontrar maneras de ir subiendo los precios.
¿Subir o bajar los precios?
Va a haber momentos en los que necesites cambiar los precios. Pero antes de hacerlo, debes analizar el impacto en tu rentabilidad de cada posible cambio.
Hay 2 preguntas clave que necesitas responder:
¿Qué efecto tendrá el cambio de precio en el volumen de ventas?
¿Cuál será el efecto en el beneficio por venta?
Subir los precios
Aumentar los precios puede mejorar la rentabilidad aunque caiga el volumen de ventas.
 vas a aumentar los precios es muy recomendable avisarle a tus clientes los motives del alza. Puedes usar el cambio de precio como una oportunidad para reforzar los beneficios de tu oferta. Una buena explicación puede llegar a fortalecer los lazos con tus clientes.
También hay formas de ocultar un aumento de precios. Por ejemplo podrías:
Introducir productos nuevos de mayor precio y hacer que los otros productos más viejos queden obsoletos.
Baja la cantidad – y tus costos – y mantiene el mismo precio
Pero ten bien en cuenta que al ocultar un aumento de precios corres el riegos de genera reacciones adversas entre tus clientes.
Bajar los precios
Nunca debes tomar la decisión de bajar los precios a la ligera. Los precios bajos a menudo van de la mano con los servicios de baja calidad, ¿es esta la imagen que deseas crear para tu actividad?.


FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS, EMPRESARIALES Y PEDAGÓGICAS
                                                                                                                       


ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA COMERCIAL

    MARKETING ESTRATEGICO

ADMINISTRACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN Y DE
                              LA CADENA DE SUMINISTRO


Docente        :     Lic. Efren Huayapa Merma
      Pertenece a    :     Ever Pérez Ticona
                                       Jean Carlos Pauro Tito

        Código          :     143141019A
      Ciclo            :     V

Moquegua – Perú
2017- I




ADMINISTRACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN Y DE LA CADENA DE SUMINISTRO
La administración de la distribución y de la cadena de suministro es importantes por muchas razones. Al final, sin embargo, estas razones se reducen a proporcionar utilidad de tiempo, lugar y posesión al consumidor y a los compradores de negocios. Sin una buena distribución los compradores no serían capaces de adquirir bienes y servicios cuando y donde los necesitan. No obstante, el gasto de distribución requiere que las empresas equilibren las necesidades de los clientes con su propia necesidad de minimizar los costos totales. En la figura 9.1 se presenta un desglose de los costos totales de distribución a través de actividades clave. Observe que 42% de estos gastos está asociado con almacenar y manejar inventarios, factores determinantes que aseguran la disponibilidad del producto para los clientes. Para administrar estos costos de manera eficiente, la estrategia de distribución debe equilibrar las necesidades de los clientes con las de la empresa. Cuando pensamos en la distribución y la administración de la cadena de suministro, tendemos a considerar dos componentes interrelacionados: los canales de marketing y la distribución física.
- CANALES DE MARKETING.-Consisten en un sistema organizado de las instituciones de marketing a través del cual los productos, recursos, información, fondos y propiedad de los productos fluyen desde el punto de producción hasta el usuario final. Algunos miembros de los canales o intermediarios toman posesión de los productos físicamente o de título (por ejemplo, mayoristas, distribuidores, minoristas), mientras que otros simplemente facilitan el proceso (agentes, corredores, instituciones financieras).
- DISTRIBUCÍON FÍSICA.- Consiste en la coordinación del flujo de información y los productos entre los miembros del canal para asegurar su disponibilidad en los lugares adecuados, las cantidades correctas, los momentos apropiados y con una forma eficiente de costos. La distribución física (o logística) incluye actividades como servicio al cliente/ ingreso de pedidos, administración, transporte, almacenamiento (almacén y manejo de materiales), inventarios y los sistemas y el equipo necesarios para estas actividades.


El término cadena de suministro expresa la conexión y la integración de todos los miembros del canal de marketing. Como una cadena de suministro integra empresas como proveedores de materia prima, fabricantes, revendedores y clientes finales en un flujo uniforme de información, productos y fondos. También comprende flujos que se mueven hacia los usuarios finales y los canales inversos, donde las devoluciones y las reparaciones fluyen a partir de estos usuarios. La velocidad o la necesidad de acelerar el inventario desde y hacia los miembros del canal implican la colaboración de la tecnología, la transportación y otros expertos de logística externos. Este proceso de la cadena de suministro está diseñado para incrementar la rotación del inventario y llevar los productos correctos al lugar preciso en el momento adecuado, así como mantener los estándares apropiados de servicio y calidad. Como se analiza a lo largo de este capítulo, las claves para asegurar este flujo eficaz a través de la cadena de suministro son la integración y la colaboración.
FUNCIONES DEL CANAL DE MARKETING
Los canales de marketing hacen nuestra vida más fácil en virtud de la variedad de funciones que desempeñan sus miembros. Éstos, en particular los fabricantes, pueden reducir igualmente los costos de trabajo a través de los intermediarios de canal. El beneficio básico de los canales de marketing es la eficiencia de contactos, gracias a la cual reducen el número de los que son necesarios para intercambiar productos. Sin esta eficiencia, los consumidores tendrían que visitar una pastelería, una granja avícola, un rastro y un establecimiento de lácteos sólo para obtener los productos que requieren para el desayuno. De igual forma, la eficiencia de contactos permite a empresas como Del Monte Foods maximizar la distribución de productos al vender a intermediarios selectos. Para esta empresa, las tiendas Walmart significan más de 31% de su volumen de ventas. Las siguientes  nueve clientes más grandes representan otro 30%. Estos porcentajes se incrementarán si continúa la consolidación adicional entre los minoristas de alimentos y el crecimiento de los comercializadores masivos. A lo largo de un canal de marketing, algunas empresas son buenas en manufactura, otras en transportación o almacenamiento y otras más son mejores en ventas a los consumidores. Dados los costos involucrados, es prácticamente imposible que una sola empresa desempeñe bien todas las funciones del canal. En consecuencia, los intermediarios por lo general logran un nivel de especialización en una o más de las funciones que se describen a continuación.
-          CLASIFICACION.-Los fabricantes proporcionan uno o algunos productos mientras que los clientes necesitan una amplia variedad y un surtido de artículos distintos. Al clasificar los productos en el canal, los intermediarios superan esta discrepancia de variedad.
-          INICIO DE LA DESCARGA.-  Los fabricantes elaboran grandes cantidades de un producto para obtener los beneficios de las economías de escala. Sin embargo, los clientes por lo general sólo quieren uno de algún tipo en particular. Al iniciar la descarga en el canal, los intermediarios (en especial los minoristas) superan esta discrepancia de cantidad.
-          MANTENIMIENTO DE INVENTARIOS.- Como los fabricantes no pueden elaborar productos por pedido, el canal debe proveer su almacenamiento para futuras compras y uso. Al mantener los inventarios, los intermediarios superan esta discrepancia de tiempo. Observe que esto no aplica a los servicios (como cortes de cabello o vuelos de aerolínea), donde el producto se fabrica y se consume en forma simultánea.
-          MANTENIMIENTO DE UBICACIONES CONVENIENTES.- Como los fabricantes y los clientes están geográficamente separados, el canal debe superar esta discordancia espacial colocando los productos disponibles en ubicaciones convenientes.
-          SUMINISTROS DE SERVICIOS.- Los canales agregan valor a los productos al ofrecer servicios de facilitación (por ejemplo, seguros, almacenamiento, financiamiento) y estandarizar el proceso de intercambio (procesamiento de pagos, entrega y fijación de precios, etcétera).
CUESTIONES ESTRATÉGICAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN Y DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Aunque los términos con frecuencia se utilizan de manera indistinta, una diferencia clave distingue un canal de marketing tradicional de una verdadera cadena de suministro. En el primero, cada miembro del canal se preocupa principalmente por cuánta utilidad puede lograr. En la segunda, la principal preocupación es la porción del mercado que captura el canal completo. En este caso hay una comprensión clara de que el canal compite en contra de otros canales. Para que las empresas en la cadena de suministro logren sus objetivos, la cadena completa debe cumplir a su vez con sus objetivos de ganar los negocios de los clientes. En una cadena de suministro el enfoque cambia de la porción individual del pastel al tamaño del pastel completo.
Cualquier empresa puede demandar una ración más grande de la utilidad obtenida de las actividades del canal, pero si la porción del canal del mercado se contrae, entonces ganará menos utilidades. Por otro lado, si la porción del canal aumenta, puede lograr una participación pequeña o mantenerla constante, y aun así obtener más utilidad. Los resultados ilustran con claridad que las empresas que participan en las cadenas de suministro superan por amplio margen a las que operan en los canales de marketing tradicionales. Así, enfocarse en el tamaño de la participación de mercado del canal no sólo es bueno para la viabilidad del canal, también lo es para cada miembro individual que interviene en éste.
En esta sección consideraremos tres aspectos estratégicos clave de cualquier cadena de suministro: la estructura del canal, la integración del canal y los medios para construir valor en la cadena de suministro. Cada uno se combina para determinar el grado en el que las empresas participantes pueden avanzar en su relación desde un canal de marketing difuso hasta una cadena de suministro realmente integrada.
ESTRUCTURA DEL CANAL DE MARKETING
Existen muchas opciones estratégicas para la estructura de un canal de marketing, pero con frecuencia son complejas y muy costosas de implementar. Sin embargo, una adecuada estrategia de distribución es esencial para el éxito porque una vez que una empresa elige un canal y hace compromisos con éste, la distribución se vuelve altamente rígida debido a los contratos a largo plazo, inversiones considerables y tratos establecidos entre sus miembros. Encontramos tres opciones estructurales básicas para la distribución en términos de cobertura del mercado y nivel de exclusividad entre el proveedor y el minorista: distribución exclusiva, distribución selectiva y distribución intensiva.
Distribución exclusiva: Es el tipo más restrictivo de cobertura de mercado. Las empresas que manejan esta estrategia conceden a un comercializador o establecimiento el derecho único de vender un producto en una región geográfica definida. Esta estructura de canal se asocia más comúnmente con productos de prestigio, importante equipo industrial o empresas que intentan dar a sus productos una imagen exclusiva o de prestigio. Por ejemplo, bmw, Jaguar y Mercedes Benz por lo general otorgan una distribución exclusiva a un solo concesionario en un área determinada. Algunas veces las empresas manejan esta opción para productos de especialidad y ocasionalmente para bienes comerciales como muebles o ropa.
Las organizaciones que buscan una distribución exclusiva enfocan un solo segmento de mercado bien definido. Los compradores en este segmento deben estar dispuestos y ser capaces de buscar o viajar para comprar el producto, y por lo general lo harán, dado el prestigio o valor único del producto o la marca. La distribución exclusiva es una necesidad en casos donde el fabricante demanda una cantidad significativa de insumos en relación con la presentación de sus productos a los compradores. Este control adicional también permite a la empresa influir en la fijación de precios a un grado mucho más alto que en las otras opciones de distribución.
Distribución selectiva: Las empresas que recurren a esta modalidad ofrecen a varios comercializadores o establecimientos el derecho de vender un producto en una región geográfica definida. La distribución selectiva es deseable cuando los clientes necesitan la oportunidad de comparar compras y los servicios posteriores a la venta son importantes. Por ejemplo, las cámaras digitales Kodak están disponibles en Best Buy, Office Depot, Walmart, Target y muchos otros comercializadores en línea. Esta amplia cobertura de distribución permite a los compradores recolectar información en línea acerca de Kodak y los productos de la competencia, comparar precios, comprar en su tienda favorita, usar una diversidad de medios de pago y obtener el modelo que desean, incluso cuando en una ubicación se haya terminado su existencia. Kodak no tiene las cámaras disponibles en tiendas de conveniencia o de abarrotes debido a sus precios relativamente altos, a la necesidad de información del cliente y al deseo de la empresa por mantener algún control sobre los precios y las exhibiciones de los equipos en el punto de venta.
Las empresas usan ampliamente la distribución selectiva a través de muchas categorías de producto, como ropa (Tommy Hilfiger), cosméticos (Clinique), electrónica (Bose) y alimentos Premium para mascotas (Science Diet). McDonald’s y la mayoría de los franquiciadores suelen utilizarla en la asignación de franquicias. Esta selectividad puede estar basada en la población y en información demográfica (por ejemplo, una franquicia por cada 250 000 personas), el volumen en dinero (la concesión se otorga por ejemplo cuando las ventas alcanzan 5 millones de dólares en un área) o algún otro factor. En cada caso la distribución selectiva permite al fabricante tener más control sobre los precios, la exhibición del producto y las técnicas de venta. Las empresas vigilan en forma cuidadosa la imagen y las prácticas de venta de los comercializadores y los establecimientos para asegurarse de que igualen a las del fabricante y sus productos.
DISTRIBUCIÓN INTENSIVA: Esta estrategia pone un producto a disposición del máximo número de comerciantes o establecimientos en cada área con el fin de ganar tanta exposición y oportunidades de venta como sea posible. La distribución intensiva es una de las mejores alternativas para la mayoría de los productos de conveniencia de consumo, como dulces, bebidas carbonatadas, medicamentos sin receta o cigarros, y de suministro de oficina de negocios, como papel y cartuchos de tóner. Para obtener esta visibilidad y volumen de ventas, el fabricante debe ceder un buen grado de control sobre la fijación de precios y la exhibición del producto. Dado el gran número de productos de distribución intensiva, los fabricantes tienen dificultad para convencer a los miembros del canal, en particular a los minoristas, de manejar y almacenar otro producto que se distribuya en la misma forma.
LA BASE DEL CONFLICTO EN LA CADENA DE SUMINISTRO
Como mencionamos antes, alcanzar un alto grado de integración del canal es una tarea desafiante. Las razones son fáciles de entender. Primero, cada empresa en una cadena de suministro tiene su propia misión, metas, objetivos y estrategias. Considere Toro Company, que vende equipo de mantenimiento para el césped, sistemas de riego, equipo de paisajismo y productos para el jardín a los mercados residenciales y profesionales. Esto requiere muchos distribuidores y concesionarios (varios de los cuales son muy pequeños), así como proporcionar productos a minoristas nacionales grandes como Home Depot. Como cada empresa sabe que su supervivencia finalmente depende de la capacidad de alcanzar sus metas, no sorprende que con frecuencia evalúe sus propios intereses antes de considerar los de los otros en la cadena de suministro. Por ejemplo, si uno de los productos de Toro está disponible en Home Depot, es probable que tenga un precio de venta más bajo (debido a la compra de volumen) que un producto igual o similar en una empresa de suministro de tractores. Es claro que esta situación no favorece los mejores intereses de la empresa local, así que pugnará por poner sus intereses delante de los demás en la cadena de suministro. Perseguir el interés personal es natural en las empresas y en la vida diaria.
Segundo, el reconocimiento y aceptación de la interdependencia mutua dentro de la cadena de suministro va en contra de las tendencias naturales de búsqueda del interés personal. Trabajar hacia la interdependencia significa que cada empresa cede cierta medida de control sobre sus metas, sus actividades e incluso sobre su propio destino. En nuestro ejemplo de Toro, las empresas locales de oferta de tractores entienden que deben proporcionar servicio al equipo Toro (sin importar dónde se haya comprado) si pretenden continuar como una instalación de servicio certificado. Para ellas es probable que colocar las necesidades de la cadena de suministro por delante de las propias cree tensión y conflicto a medida que los demás colaboran y se mueven hacia la creación de una empresa extendida.
El conflicto también emerge porque cada empresa posee diferentes recursos, habilidades y ventajas. Así, cada cual mostrará un grado distinto de autoridad o poder en la administración o control de las actividades dentro de la cadena de suministro. El poder se puede definir como la influencia que tiene un integrante del canal sobre los otros en la cadena. Los miembros poderosos tienen la capacidad de lograr que otras empresas efectúen cosas que de otra manera no harían. Según la forma en que el miembro del canal maneje su influencia, el poder puede crear un conflicto considerable o hacer que el sistema completo opere en forma más suave y eficaz. Las siguientes son las cinco fuentes básicas de poder en una cadena de suministro.
CADENA DE SUMINISTRO COLOBORATIVAS
 Los factores clave de la colaboración exitosa en una cadena de suministro. La confianza aparece en el centro de este diagrama; es el adhesivo que une las relaciones del sistema. Sin confianza, las empresas no estarán dispuestas a ceder el control sobre las actividades de la cadena de suministro, serán incapaces de colocar las necesidades de la cadena por delante de las propias y participarán en conductas egoístas que llevarán a un conflicto y una frustración crecientes. Por otra parte, la confianza permite a las empresas cooperar por completo para desarrollar las interdependencias que conducirán a beneficios mutuos a largo plazo. Otras claves de la colaboración incluyen el compromiso de los altos directivos; metas y objetivos expresados con claridad; compartición completa de datos e información, y una mayor cantidad y calidad de comunicación entre las empresas. Finalmente, éstas también deben estar dispuestas a compartir los ahorros de costos obtenidos por una colaboración e integración más estrechas de las actividades de la cadena de suministro. Una de las mejores y más difundidas iniciativas de la cadena de suministro colaborativa es la administración por categorías, una iniciativa continua y altamente exitosa desarrollada por miembros innovadores de los canales de distribución de productos alimenticios. Fue ideada debido a que un grupo de fabricantes y cadenas de supermercados líderes de productos de alimentos de consumo estaba insatisfecho con las relaciones tradicionales altamente competitivas que existían entre las empresas del canal. Mediante su proyecto de industria conjunta sobre una respuesta eficiente al consumidor (ecr, efficient consumer response), el grupo desarrolló el concepto de administración por categorías y lo definió como el “proceso de administración por categorías (de productos) del proveedor como unidades estratégicas de negocios que producen mejores resultados de negocios al enfocarse en entregar un mayor valor al consumidor”.13 Con sus esfuerzos combinados, la fuerza de tarea de la industria determinó que la administración por categorías debe ser:
IMPULSADA POR EL CLIENTE.- Los fabricantes y los mayoristas deben tomar todas las decisiones con una preocupación por los desafíos que enfrentan los minoristas en el canal.
IMPILSADA ESTRATÉGICAMENTE.- La relación entre las partes debe estar impulsada por un plan estratégico para que la relación avance y, a través de esto, avancen los resultados para las partes involucradas.
MULTIFUNCIONAL.- Los puntos de contacto deben ir más allá del marketing y las actividades de compra, para incluir áreas como finanzas, logística, control de calidad y administración de instalaciones, además de los equipos de los altos directivos de todas las empresas.
BASADA EN LA FINANZAS.-  Se deben establecer y cumplir metas financieras sólidas en términos de rentabilidad y administración de los costos directos e indirectos.
DEPENDIENTE DE LOS SISTEMAS.- Se deben diseñar y establecer sistemas (operativos y técnicos) para respaldar las actividades de la relación.


EL CRECIMIENTO DE LA DISTRIBUCION DUAL
La estrategia de la cadena de suministro con frecuencia requiere que canales múltiples lleguen a diversos mercados. El uso de estos canales puede surgir de la necesidad de satisfacer las demandas de los clientes, o por cuestiones de diseño. Los canales múltiples permiten a un fabricante ofrecer dos o más líneas de la misma mercancía a través de dos o más medios, con lo cual aumenta la cobertura de ventas. Por ejemplo, Hallmark hace un uso extenso de la distribución dual. La empresa vende su altamente respetada línea de tarjetas de felicitación Hallmark principalmente a través de una distribución selectiva en las tiendas del mismo nombre, y tiene sus líneas Ambassador y Shoebox Greetings ampliamente disponibles en supermercados, farmacias y minoristas de descuento.
Además, ofrece tarjetas y sus similares electrónicas en línea. El manejo de la distribución dual es una decisión estratégica que los fabricantes deben tomar con precaución porque requiere recursos considerables para implementarse, ya que distribuye el tiempo, el dinero y el esfuerzo a través de dos o más canales. También incrementa el riesgo de desintermediación, donde los clientes tratan en forma directa con fabricantes y rodean a los intermediarios tradicionales del canal. En consecuencia, el uso de canales duales puede crear un conflicto entre el fabricante y sus miembros de la cadena de suministro. Esto es especialmente cierto cuando los segmentos del mercado meta no tienen definiciones claras o distinciones para cada canal. Por ejemplo, la industria de recubrimientos de paredes ha vivido muchos conflictos entre los centros de decoración tradicionales, los revendedores de teléfonos 1-800 y los comercializadores en línea. Los centros de decoración tradicionales resienten hacer todo el servicio de preventa para ayudar a un cliente a seleccionar el recubrimiento de pared apropiado sólo para que ese cliente haga el negocio con un distribuidor o vendedor en línea que no afronta los costos generales asociados con las ventas o con una tienda física. Como resultado, muchos centros de decoración boicotean los productos de los fabricantes que participan en una distribución dual agresiva.
DISTRIBUCION DUAL

Esta distribución no necesariamente es no ética o ilegal. Sin embargo, surgen preocupaciones cuando un fabricante usa sus propias tiendas físicas o en línea para dominar a los minoristas independientes o quebrarlos. Para evitar estos problemas, los fabricantes no deben reducir los precios que los minoristas independientes fijan con un margen razonable. Por ejemplo, Nike es muy cuidadoso de proteger a los minoristas que venden sus productos. Aunque sus tiendas Nike Town venden los artículos de la firma, las tiendas tienen que ver más con la creación de marca que con atraer un volumen de ventas. Evidentemente, buscar una distribución dual en una forma ética y legal es lo mejor para cualquier empresa. Quienes abusan de la estrategia pueden encontrarse en la situación de ser los únicos que desean vender sus productos. Como la mayoría de los fabricantes no quiere manejar un sistema complejo de ventas al detalle, sus relaciones con los intermediarios minoristas son fundamentales para su éxito.

CURSO:
Estrategia Marketing Comercial.
TEMA:                                 
“COMUNICACIONES INTEGRADAS DE
MARKETING”
        
 INTEGRANTES :
-        Víctor  Miguel Alvarado Delgado
-        Juan Carlos Machaca Cruz

       2017
              

ESTRATEGIA COMERCIAL
COMUNICACIONES INTEGRADAS DE MARKETING
INTRODUCCION
Sin duda la promoción y las comunicaciones de marketing son los elementos omnipresentes de la estrategia de marketing de cualquier empresa. Esto no sorprende
porque las actividades promocionales son necesarias para comunicar las características y beneficios de un producto a los mercados meta atractivos. Las comunicaciones de marketing incluyen difundir y compartir un significado entre compradores y vendedores, ya sea como individuos y como empresas o entre los individuos y las empresas. Las comunicaciones integradas de marketing (CIM) se refieren al uso estratégico coordinado de la promoción para crear un mensaje consistente a través de múltiples canales con el fin de asegurar un impacto persuasivo sobre los clientes actuales y potenciales de la empresa.

 












Cuestiones estratégicas en las comunicaciones integradas de marketing
Cuando se eligen los elementos del programa de cim es importante adoptar una perspectiva holística que coordine no sólo todos los elementos promocionales sino también el programa de cim con el resto del programa de marketing (producto, precio y estrategia de la cadena de suministro).
Adoptar este enfoque permite a una empresa comunicar un mensaje consistente a los clientes meta desde cada ángulo posible, con lo cual se maximiza el impacto total sobre éstos. Por ejemplo, si la campaña publicitaria destaca la calidad, la fuerza de ventas habla de los precios bajos, la cadena de suministro impulsa la distribución intensiva y el sitio web enfatiza la innovación del producto, ¿entonces qué debe creer el cliente? Ya que es difícil encontrar un producto que ofrezca todos esos beneficios, es probable que el cliente se confunda y acuda con un competidor que transmita un mensaje más consistente.

Finalmente, las metas y objetivos de cualquier campaña promocional culminan en la compra de bienes o servicios por parte del mercado meta. El modelo clásico para describir las metas promocionales y alcanzar este resultado final se denomina aida, y se compone de los siguientes pasos:
ATENCION Las empresas no pueden vender los productos si los miembros del mercado meta
no saben que existen. Como resultado, la principal meta de cualquier campaña promocional
es atrapar la atención de los clientes potenciales.
INTERES Atraer la atención rara vez significa vender productos. Por tanto, la empresa debe
despertar el interés en el producto mostrando sus características, usos y beneficios.
DESEO Para ser exitosas, las empresas deben mover a los clientes potenciales más allá del mero interés por el producto. Una buena promoción estimulará el deseo si convence a los clientes potenciales de la superioridad del producto y de su capacidad para satisfacer necesidades específicas.
ACCION  Luego de convencer a los clientes potenciales de comprar el producto, la promoción
debe empujarlos a la compra real.
 










Publicidad
Es un componente clave de la promoción y uno de los elementos más visibles del programa de comunicaciones integradas de marketing. Consiste en una comunicación pagada no personal que se transmite a través de medios como la televisión, la radio, revistas, periódicos, correo directo, exhibiciones exteriores, Internet y dispositivos móviles. En la figura 10.3 se describen las tendencias de cambio en la publicidad de los medios estadounidenses. Observe que la de Internet es la de más rápido crecimiento, mientras que los medios tradicionales como periódicos, radio y revistas enfrentan declinaciones significativas en sus ingresos por publicidad. Este patrón de gasto es congruente con las tendencias en el uso de los medios: los consumidores emplean más tiempo en línea y menos tiempo en los medios tradicionales. Por ejemplo, de 1993 a la fecha el porcentaje de personas que afirmó haber escuchado la radio el día anterior a la entrevista disminuyó de 47 a 35%. Para los periódicos la declinación es aún más drástica, de 58 a 34%. En forma similar, el número de personas que ven los noticieros nocturnos decreció de 60 a 29%.

Tipos de publicidad
La publicidad promueve toda clase de productos, incluyendo bienes, servicios, ideas, temas, personas y cualquier otra cosa que los mercadólogos quieran comunicar a los clientes potenciales. Como los gastos totales en este campo pueden ser enormes, las empresas más grandes y con mayor participación de mercado tienden a anunciarse más. Ya sea que se utilice en los mercados de consumo o de negocios, hay dos tipos básicos de publicidad: institucional y de producto.

Publicidad institucional  Promueve la imagen, ideas y cultura de la empresa con la meta
de crear o mantener una imagen corporativa. Por ejemplo, ibm da a conocer su capacidad para proporcionar infraestructura y soluciones a las empresas de comercio electrónico. Aunque ofrece una amplia gama de productos, muchos de los anuncios de ibm no nombran estos productos, ni explican cómo funciona en realidad la infraestructura y soluciones de la firma.
Publicidad de producto Promueve la imagen, funciones, usos, beneficios y atributos de los productos y se presenta en muchas formas distintas. Por ejemplo, la publicidad pionera estimula la demanda de una categoría de producto más que de alguna marca específica. La meta es incrementar el interés y la conciencia del cliente acerca de dicha categoría con el fin de incrementar el tamaño del mercado completo, un resultado que beneficia a todas las empresas participantes.

Determinación del presupuesto de publicidad
El presupuesto de publicidad, esto es, la cantidad total de dinero que una empresa asigna a esta actividad por un periodo específico, es difícil de determinar debido a lo complicado de medir los efectos de la publicidad. Existen numerosos factores que influyen en la decisión de una empresa de asignar fondos a las tareas publicitarias en un nivel apropiado, como el tamaño geográfico del mercado, la distribución o densidad de los clientes, los tipos de productos anunciados, el volumen de ventas en relación con la competencia y el presupuesto histórico de la propia organización destinado a este rubro. Por lo general, el monto de los recursos asignados a los productos de negocios es pequeño en comparación con el que se destina a los productos de consumo de conveniencia, como cigarros, bebidas carbonatadas, detergentes y cosméticos. Las siguientes son algunas formas que se manejan para determinar un presupuesto de publicidad apropiado.
Métodos del porcentaje de ventas.- Es el más ampliamente utilizado para determinar el presupuesto de publicidad. El enfoque es simple y directo, y se basa en lo que la empresa tradicionalmente gasta en este rubro. Su falla evidente es la premisa implícita de que la publicidad genera ventas. Además, durante periodos de ventas a la baja, establecer el presupuesto como un porcentaje de ventas puede ser un error porque la publicidad limitada con frecuencia no es la mejor estrategia.
Métodos de los objetivos y las tareas.- Requiere que la empresa establezca sus metas para la campaña promocional y luego liste las tareas requeridas para lograr los objetivos específicos de publicidad. La empresa calcula y suma los costos de cada tarea para determinar el presupuesto total. La principal desventaja de este enfoque estriba en que el nivel de esfuerzo necesario para lograr los objetivos de publicidad es difícil de conocer con certeza.
Métodos de la igualación con las competencias.-Lo adoptan las organizaciones que intentan igualar los presupuestos de publicidad en dinero absoluto del principal competidor. Muchas empresas comparan los gastos de publicidad de la competencia a través de varios medios, con sus propios niveles de gasto. Este monitoreo puede realizarse a nivel nacional y regional, y al menos proporciona un punto de referencia para comparar los recursos publicitarios con los movimientos de participación de mercado. El problema de la igualación con la competencia radica en que todas las empresas son diferentes, así que es probable que los competidores tengan distintos objetivos y recursos destinados a la publicidad.
Método arbitrario.- Bajo esta modalidad, la intuición y la experiencia personal establecen el gasto publicitario. El enfoque arbitrario puede llevar a errores en la elaboración del presupuesto porque no necesariamente es científico, objetivo o lógico. Por otro lado, decidir cuánto gastar en publicidad no es una ciencia exacta.

Evaluación de la eficacia en la publicidad
Una de las tareas más desafiantes que enfrentan los mercadólogos es evaluar la eficacia de la publicidad, porque muchos de sus efectos y resultados toman mucho tiempo en desarrollarse, en especial en relación con resultados importantes como una imagen de marca mejorada, la reputación corporativa y actitudes positivas ante el producto. El efecto de la publicidad en las ventas se retrasa en algunos casos, ya que se hace patente mucho después de que la campaña ha terminado. Los métodos al parecer interminables utilizados para evaluar la eficacia de la publicidad complican aún más la tarea de medir los resultados. Algunos métodos incluyen evaluar el logro de los objetivos de publicidad, así como la eficacia de las copias publicitarias, ilustraciones y exhibiciones, y la de diversos medios. Las ediciones de eficacia también pueden estudiar diferentes segmentos de mercado y sus respuestas a la publicidad, incluida la imagen de la marca, actitudes hacia los anuncios, la marca o la empresa y el comportamiento de compra real de los clientes.
La eficacia de la publicidad puede evaluarse antes, durante o después de la campaña. Una
prueba anticipada intenta evaluar la eficacia potencial de uno o más elementos del programa publicitario.
Para probar los anuncios, las empresas con frecuencia utilizan un panel de compradores reales o potenciales que juzgan uno o más aspectos del promocional. Estas pruebas anticipadas se basan en la creencia de que los clientes tienen una mayor probabilidad de saber qué tipo de publicidad los influirá. Durante una campaña de anuncios, la empresa mide la eficacia registrando los patrones de comportamiento de los consumidores reales, como compras, respuestas a las llamadas telefónicas sin costo, tasa de redención de cupones, visitas a su sitio web o incluso comunicaciones personales. La organización puede registrar el número de preguntas o contactos de comunicación y juzgar la eficacia publicitaria con base en las normas de la industria o en sus propios parámetros internos. Incluso puede estudiar los blogs atentamente en busca de evidencias sobre los efectos de sus campañas promocionales.

Relaciones públicas
Asuntos corporativos es un conjunto de actividades estratégicas dirigidas a comercializar una organización, sus temas y sus ideales hacia los grupos de interés potenciales (consumidores, público en general, accionistas, medios, gobierno, etc.). Las relaciones públicas constituyen un componente de las actividades de los asuntos corporativos de una empresa; su meta consiste en rastrear las actitudes públicas, identificar temas que puedan generar interés público y desarrollar programas para crear y mantener relaciones positivas entre la empresa y sus grupos de interés. Una organización recurre a las relaciones públicas para comunicarse con sus grupos de interés por las mismas razones por las que desarrolla anuncios, de modo que las maneja para promover a la organización, a sus personas, sus ideas y su imagen, e incluso para crear una comprensión interna compartida entre los empleados.



Métodos de relaciones públicas
Las empresas manejan varios métodos de relaciones públicas para comunicar mensajes y crear actitudes, imágenes y opiniones correctas. Personal interno de la empresa ejecuta con frecuencia el programa de relaciones públicas, pero muchas organizaciones recurren a profesionales de esta especialidad para que preparen materiales como folletos, boletines de prensa, reportes anuales y comunicados de noticias que llegan a los grupos de interés deseados e influyen en ellos. Las relaciones públicas en ocasiones se confunden con la publicidad no pagada. Aunque ésta es una parte de las relaciones públicas, está más estrechamente definida para incluir las actividades de la empresa diseñadas para captar la atención de los medios de comunicación a través de artículos, editoriales o historias de noticias. Los siguientes métodos se manejan en las relaciones públicas y en los esfuerzos de publicidad no pagada.
Comunicados de noticias Consisten en unas cuantas páginas mecanografiadas (por lo general menos de 300 palabras) cuyo contenido se destina a atraer la atención hacia un evento o producto de la empresa o hacia una persona relacionada con ésta. Los comunicados de prensa se remiten a periódicos, revistas, contactos de televisión, proveedores, clientes clave o incluso a los empleados de la empresa.
Artículos especiales Son textos completos preparados para un fin específico o público meta.
Por ejemplo, una empresa que construye una nueva instalación de producción en el noreste de Georgia podría dirigir un artículo especial a los establecimientos de medios regionales y locales, cámaras de comercio, gobiernos locales y a las principales empresas en el área. Los artículos especiales explican las implicaciones o el impacto económico de las acciones de una empresa.
También son muy útiles para responder a los sucesos negativos o a la descalificación.
Informe oficial Es similar a los artículos especiales, pero es más técnico y se enfoca en temas muy específicos para los grupos de interés de la empresa. Los informes oficiales difunden la posición de la organización sobre aspectos importantes del producto o el mercado y sirven para promover los propios productos y soluciones de la empresa. También se utilizan ampliamente en el campo de la tecnología de la información, donde las empresas trabajan en forma continua para establecer estándares y mantenerse actualizadas con la innovación tecnológica.
Conferencias de prensa Es una junta con medios periodísticos convocada para anunciar un suceso importante o para responder a él. El personal de medios recibe invitaciones para acudir a una ubicación específica, donde se manejan materiales escritos, fotografías, exhibiciones e incluso productos de regalo. También se distribuyen materiales multimedia a las estaciones de radio con la esperanza de que transmitan algunas de las actividades manejadas en la conferencia de prensa. Las empresas realizan conferencias de prensa para presentar productos nuevos e informar sobre patentes, fusiones o adquisiciones, actividades filantrópicas o cambios administrativos internos.
Patrocinio de eventos Los patrocinios corporativos de eventos importantes se han vuelto una industria completa en sí misma. Pueden abarcar eventos locales, como encuentros deportivos colegiales u obras de caridad, hasta eventos internacionales, como el Tour de France o la serie nascar. Otra popular estrategia de patrocinio incluye nombrar estadios deportivos o centros de espectáculos.
Colocación de productos Como se ilustra en la sección Más allá de las páginas 10.1, la colocación de productos en películas y programas de televisión es una práctica que va en aumento, en especial entre marcas altamente identificables de bebidas, computadoras, ropa y automóviles. Estas empresas tienen un fuerte interés en colocar sus productos en las manos de personajes de películas y televisión que los consumidores ven cuando los disfrutan o los usan como parte de la acción.
Relaciones con los empleados Son tan importantes como las relaciones públicas y las relaciones con los inversionistas, y proporcionan un respaldo organizacional a los empleados en relación con su trabajo y su vida. Las relaciones con los empleados pueden abarcar muchas actividades diferentes, como boletines de noticias internos o programas de capacitación, de asistencia al trabajador y de recursos humanos.

Relaciones públicas negativas
Uno de los aspectos más importantes abordados por las relaciones públicas tiene que ver con las reacciones públicas inesperadas y con frecuencia desfavorables que resultan de una investigación ética o legal, productos inseguros, accidentes o acciones cuestionables de empleados y ejecutivos. Por ejemplo, todas las aerolíneas tienen procedimientos planeados y personal en el lugar para responder a un accidente de aviación; sin embargo, siempre enfrentan una situación muy difícil y estresante cuando éste ocurre. De igual forma, los medios noticiosos se han saturado de escándalos éticos y legales que involucran a numerosas empresas. Por ejemplo, Microsoft (actividades anticompetitivas) y aig  compensación ejecutiva después de recibir dinero de rescate gubernamental) han tenido que
enfrentar publicidad negativa en los años recientes.
En ocasiones las campañas de relaciones públicas mismas ocasionan problemas porque desencadenan consecuencias no pretendidas por sus creadores. Por ejemplo, la ciudad de Boston experimentó un pánico de bomba después de que Ted Turner y Turner Broadcasting anexaron dispositivos alámbricos a puentes y edificios por toda la ciudad. Se trataba de una maniobra de marketing de guerrilla, y consistía en luces operadas con baterías que tomaban la forma de un personaje de dibujos animados de “Aqua Teen Hunger Force”, de Cartoon Network. El pánico efectivamente paralizó la ciudad cuando fueron llamados los equipos antibombas y la policía. Lo que empezó como una maniobra de relaciones públicas terminó por costarle a Ted Turner y Turner Broadcasting 2 millones de dólares en pago por el tiempo y el costo asociados con las tareas de la policía y el personal de la ciudad que participó en respuesta al acontecimiento.13 Esto enfatiza el cuidado que deben tener los profesionales para evaluar las consecuencias potenciales de una campaña de relaciones públicas.

Venta personal y administración de ventas
Se dice que la venta personal es una comunicación pagada que intenta informar a los clientes acerca de los productos y persuadirlos de comprarlos. Esta actividad se realiza de muchas formas; por ejemplo, un vendedor de Best Buy que describe los beneficios de una laptop Hewlett-Packard a un cliente participa en la venta personal, lo mismo que el vendedor que intenta convencer a una enorme organización industrial de comprar máquinas fotocopiadoras. Algunos tipos de venta personal son altamente complejos y de naturaleza relacional. La complejidad de estos tipos de contratos requiere una vinculación interpersonal a largo plazo entre los vendedores y las empresas.






Impacto de la tecnología en la venta personal
En muchas industrias la fuerza de ventas se ha contraído debido a los avances en las comunicaciones, la tecnología y la computación móvil. El desarrollo de las cadenas de suministro integradas y la compra de productos estandarizados por Internet han reducido la necesidad de vendedores en muchas industrias. Aunque estos desarrollos reducen los costos de ventas, crean un desafío gerencial importante para la mayoría de las empresas: ¿cómo pueden usar la nueva tecnología para reducirlos costos e incrementar la productividad mientras mantienen relaciones personalizadas uno a uno con los clientes?
Una de las claves para utilizar con eficacia la tecnología en ventas es integrarla de manera uniforme con los sistemas de administración de las relaciones, las actividades de inteligencia competitiva y las bases de datos internas de los clientes. Al automatizar muchas tareas de ventas repetitivas, como cumplir con pedidos reiterados, la tecnología puede en realidad incrementar simultáneamente las ventas, la productividad y las relaciones uno a uno con los clientes.
Aunque muchas empresas desarrollan y mantienen sus propios sistemas de automatización
de ventas, otras que carecen de recursos pueden recurrir a servicios como el que ofrece Salesforce. com, un proveedor sobre demanda de administración de relaciones con el cliente (crm) integrada y soluciones de automatización de ventas basadas en la Web. Ya sea en forma interna o con terceros, la clave de estas soluciones es la integración. Al impulsar la información integrada del cliente, la competencia y el producto hacia el vendedor, la tecnología puede incrementar la productividad de este último y los ingresos de ventas al permitir a la fuerza de ventas satisfacer las necesidades de los clientes en forma más eficaz.

Promoción de ventas
A pesar de la atención que se presta a la publicidad, las actividades de promoción de ventas representan el grueso del gasto promocional en muchas empresas. Esto es especialmente cierto para aquellas que venden productos de consumo en tiendas de abarrotes y minoristas de mercancía masiva, donde puede representar hasta 70% del presupuesto promocional de la empresa.19 La promoción de ventas incluye actividades que crean incentivos al comprador para adquirir un producto o que agregan valor para el comprador o el comercio, y se puede enfocar hacia los clientes, los intermediarios del canal o la fuerza de ventas.
En la figura 10.9 se desglosa el gasto total de diversas actividades de promoción de ventas.
Como se puede ver en el cuadro, éste incluye una amplia variedad de elementos promocionales porque abarca actividades distintas de publicidad, relaciones públicas y venta personal. Sin importar la actividad y hacia quién vaya dirigida, la promoción de ventas tiene una meta universal: inducir la prueba de producto y la compra.
Es utilizada por la mayoría de las empresas para respaldar la publicidad, las relaciones públicas o las actividades de venta personal más que como un elemento promocional independiente. La publicidad con frecuencia se coordina con las actividades de promoción de ventas para proporcionar muestras de producto gratis, primas o incentivos de valor agregado. Por ejemplo, un fabricante ofrece mercancía a los intermediarios del canal que compran una cantidad específica de producto dentro de un periodo determinado.






Promoción de ventas en los mercados de negocios
También se conoce como promoción comercial y consiste en que los fabricantes se dirigen a los intermediarios con actividades promocionales para empujar sus productos a través del canal mediante el incremento de sus ventas y alentando un mayor esfuerzo entre los socios del canal. Los fabricantes utilizan muchos de los métodos promocionales que se orientan a los consumidores; sin embargo, varios de ellos, como los que se enuncian enseguida, son únicos para los mercados de negocios.
Asignaciones comerciales Los fabricantes ofrecen diversas asignaciones comerciales o reducciones de precio a sus intermediarios de canal. Las asignaciones de compra son rebajas en el precio por adquirir cantidades específicas de un producto en una sola ocasión (el equivalente a un descuento por mayoreo). Relacionado con esto figura la asignación de compra repetida, en la que la reducción es proporcional a la cantidad total de producto comprada durante el periodo de promoción. Finalmente, en una asignación de mercancía el fabricante acuerda pagar a los intermediarios una suma determinada de dinero a cambio de esfuerzos promocionales específicos, como exhibiciones o publicidad especiales. En cada caso, la meta de la asignación es inducir a los intermediarios a realizar acciones concretas.
Mercancia gratuita En ocasiones los fabricantes ofrecen mercancía gratuita a los intermediarios en lugar de descuentos por cantidad. Por lo general la proporcionan para reducir los costos de facturación, como forma de compensar al intermediario por otras actividades que apoyan al fabricante.
Asistencia de capacitacion Un fabricante puede ofrecer capacitación gratuita a los empleados de un intermediario por lo general cuando los productos involucrados son más bien complejos.
Publicidad cooperativa Es un arreglo mediante el cual un fabricante acuerda pagar cierta
parte del costo de medios de un intermediario por anunciar los productos de aquél. Este es un
método de promoción de ventas muy popular entre los minoristas.

Incentivos de ventas Se presentan en dos formas generales: dinero en efectivo y concursos de ventas. Los intermediarios, en particular los vendedores, reciben efectivo como compensación adicional por alentar un esfuerzo de ventas más agresivo para un producto en particular. El pago es apropiado cuando la venta personal es una parte importante del esfuerzo de marketing y es necesario obtener un compromiso de la fuerza de ventas de un intermediario. Este método es costoso y debe manejarse en forma cuidadosa para evitar cualquier problema ético o legal. Por su parte, los concursos de ventas alientan el desempeño sobresaliente en la fuerza de ventas de un intermediario. El personal puede ser reconocido por logros destacados recibiendo dinero, vacaciones, computadoras o incluso automóviles por cumplir o exceder ciertas metas de ventas.

 “UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI”

MARKETING ESTRATEGICO.
FACULTAD:       
CIENCIA JURIDICAS, EMPRESARIALES Y PEDAGOGIAS.

CARRERA PROFECIONAL:
                   INGENIERIA COMERCIAL.

ALUMNO:
      
       KATTELINE ANABEL ZARATE INFANTE.
       DIORI DEL PILAR MACEDO NODRE.
                  
CICLO:
               V
DOCENTE:
                DOC. EFREN HUAPAYA MARMA .
FECHA:
              28 DE JUNIO DEL 2017.


IMPLEMENTACION Y CONTROL DE MARKETING.

Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades de los trabajadores y proporcionarles información para que puedan aplicar en sus actividades las nuevas tecnologías que los empresarios deben implementar para incrementar la productividad en las empresas; II.
Y Prog.r.es.ar, que es el último proyecto, la última ilusión, la última alegría que ya comenzamos a implementar cuando advertimos que, si bien habíamos llegado a ese 6,4 de desocupación –el índice más bajo–, teníamos en la franja entre 18 y 24 años la desocupación más alta.
Corresponderá a la Autoridad Nacional de Ingresos Públicos reglamentar e implementar todo lo concerniente a esta Carrera, con la aprobación del Ministerio de Economía y Finanzas.
Desarrollar e implementar un modelo más representativo y proporcional sin perjuicio de la gobernabilidad y en el que no se discrimine a ninguna fuerza política ni voluntad social.
183.- Funciones de la Secretaría Nacional de Educación Superior, Ciencia, Tecnología e Innovación.- Serán funciones de la Secretaría Nacional de Educación Superior, Ciencia, Tecnología e Innovación, las siguientes: a) Establecer los mecanismos de coordinación entre la Función Ejecutiva y el Sistema de Educación Superior; 30 -- Suplemento -- Registro Oficial Nº 298 -- Martes 12 de Octubre del 2010 b) Ejercer la rectoría de las políticas públicas en el ámbito de su competencia; c) Garantizar el efectivo cumplimiento de la gratuidad en la educación superior; d) Identificar carreras y programas considerados de interés público y priorizarlas de acuerdo con el plan nacional de desarrollo; e) Diseñar, implementar...
— Facúltase al Poder Ejecutivo nacional a implementar políticas públicas estratégicas para la promoción y defensa de la industria audiovisual nacional en el marco de las previsiones del artículo 75 inciso 19 de la Constitución Nacional.
Diseñar, integrar e implementar sistemas y mecanismos de análisis de la información financiera y contable para que pueda ser utilizada por ésta y otras unidades competentes de la Procuraduría, en especial la relacionada con los Avisos materia de la presente Ley; IV.
Aspe concluyó con un señalamiento contundente: no era viable que una Administración a la que sólo le quedaban diez días realizara una modificación del régimen cambiario, pues no tendría tiempo para implementar el paquete general de política económica imprescindible en estos casos.
Para ello, se establecerán marcos que tengan por finalidad: a) Capacitar a los sectores involucrados sobre la importancia de la creación de valor en el área no sólo en su aspecto industrial sino como mecanismo de la promoción de la diversidad cultural y sus expresiones; b) Promover el desarrollo de la actividad con una orientación federal, que considere y estimule la producción local de las provincias y regiones del país; c) Promover la actividad de productores que se inicien en la actividad; d) Desarrollar líneas de acción destinadas a fortalecer el desarrollo sustentable del sector audiovisual; e) Implementar medidas destinadas a la identificación de negocios y mercados para la inserción de la producción audiovisual en el exterior...
Formular e implementar las políticas educativas, el currículo nacional obligatorio en todos los niveles y modalidades y los estándares de calidad de la provisión educativa, de conformidad con los principios y fines de la presente Ley en armonía con los objetivos del Régimen de Desarrollo y Plan Nacional de Desarrollo, las definiciones constitucionales del Sistema de Inclusión y Equidad y en coordinación con las otras instancias definidas en esta Ley; d.
El accionar de los Comandantes de Nivel Táctico Durante el Conflicto del Atlántico Sur, el día 05-ABR-82, es crea da la FAS por conducto del CAE, de acuerdo con criterios doctrinarios de la FAA y la orgánica establecida para implementar el TOS.
Pero sigue, y aquí sí me llena de orgullo porque dice el punto 5º: "si las condiciones económicas se deterioraran significativamente, Argentina, Australia, Brasil, Canadá, China, Alemania, Corea y los Estados Unidos estarán preparados para coordinar e implementar medidas adicionales para sostener la demanda teniendo en cuenta las circunstancias nacionales y sus compromisos.
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.
2. Definición de control
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
  • Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
  • Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
  • George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
  • Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
  • Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.
  • Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
  • Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.
  • Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida:
  • Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.
  • Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación.
  • Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.
También hay otras connotaciones para la palabra control:
  • Comprobar o verificar;
  • Regular;
  • Comparar con un patrón;
  • Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
  • Frenar o impedir.
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizás definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en definitiva, debe entenderse el control como:
Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.
3. Elementos de concepto
  • Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación.
  • Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
  • Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
  • Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.
  • Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeación, organización o dirección.
  • Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.
5. Importancia del control
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
  • Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.
  • Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
  • Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.
  • Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.
  • Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
6. Bases del control
Se podría comenzar definiendo qué es una base. Bastaría traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de geometría cuando nos explicaban que un triángulo esta conformado por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base ¿sería acaso posible la estabilidad del triángulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podríamos decir que el control se basa en la consecución de las siguientes actividades:
  • Planear y organizar.
  • Hacer.
  • Evaluar.
  • Mejorar.
  • Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo.
  • El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar.
  • El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar.
  • La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.
7. Elementos del control
El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden:
  • Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación:
  •  
    • Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros.
    • Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros.
    • Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros.
    • Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas, entre otros.
  • Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.
  • Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado.
  • Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.
8. Áreas del control
El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa. Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo.
Las principales áreas de control en la empresa son:
  • Áreas de producción: Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área de producción es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el área de producción son los siguientes:
  • Control de producción: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas. 
  •  
    • Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los productos o servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros).
    • Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia prima o de mano de obra.
    • Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos.
    • Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros.
    • Control de operaciones Productivos: Fijación de rutas, programas y abastecimientos, entre otros.
    • Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y deseables.
    • Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas paradas, costos, entre otros.
      • Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos.
      •  
        • Control de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones.
Pueden mencionarse como principales controles de ventas:
  •  
    • Por volumen total de las mismas ventas.
    • Por tipos de artículos vendidos.
    • Por volumen de ventas estacionales.
    • Por el precio de artículos vendidos.
    • Por clientes.
    • Por territorios.
    • Por vendedores.
    • Por utilidades producidas.
    • Por costos de los diversos tipos de ventas.
    •  
      • Control de propaganda: Para acompañar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas.
      • Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, así como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.
      •  
        • Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el área financiera se presentan a continuación:
        •  
          • Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvíos en los gastos.
          • Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de producción, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales están; salarios de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, préstamos o financiamientos externos entre otros.
          •  
            • Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen:
  • Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no justificadas.
  • Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuántos días.
  • Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros.
9. Pasos del proceso de control
El control administrativo: Es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de reinformación, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
  • Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites específicas.
Esto es importante por los siguientes motivos:
En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.
Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.
Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atraído una campaña de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podrían incluir las metas de ventas y producción, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad
  • Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo está bajo control"
En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la organización.
  • Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. Por ejemplo; el dueño director de una franquicia podría ver que necesita más empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.
La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinámico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusión, únicamente estarán vigilando la actuación, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parámetros y no tan sólo en identificar fracasos pasados.
  • Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. 
Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la organización para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la información debe darse de la forma más objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicación de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendo controlados.
De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema.
10. Principios de control
  • Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.
Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas especificas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando errores y, consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero.
  • De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.
  • De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos. 
  • De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.
  • De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantación.
  • De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratégicas requieren el control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.
  • De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
11. Reglas del proceso de control
Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:
  1. Establecimiento de los medios de control.
  2. Operaciones de recolección de datos.
  3. Interpretación y valoración de los resultados.
  4. Utilización de los mismos resultados.
La primera, y la última de estas etapas son esencialmente propias del administrador.
La segunda, ciertamente es del técnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del técnico.
Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan considerarse como estratégicos.
  1. ¿Qué mostrará mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?
  2. ¿Qué puede indicarnos lo que podría mejorarse?
  3. ¿Cómo medir más rápidamente cualquier desviación anormal?
  4. Qué informará mejor "quien" es responsable de las fallas?
  5. ¿Qué controles son los más baratos y amplios a la vez?
  6. ¿Cuáles son los más fáciles y automáticos?
Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organización:
  1. La organización es la expresión de los planes, y a la vez un medio de control. Por so, cuando el control "rompe" los canales de la organización sistemáticamente, distorsiona y trastorna ésta. Vgr: los reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro departamento de control "directamente", tienden a distorsionar la organización.
  2. Además, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretación o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visión general del mismo.
Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la función controladora, para aplicar el que sea más útil.
  1. Para determinar la naturaleza de los controles, servirá la siguiente clasificación de los medios de control:
  2. Puramente personales, vgr: supervisión, revisión de operaciones, entre otros.
  3. Para lo que se refiere a la "naturaleza de la función controladora", ubique lo que se refiere a "los medios de control".
Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previsión, hace que, o bien no pueda adecuadamente la función, o bien se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos están en contra del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad.
Por ello es tan útil el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma gráfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las variables proporcionales, como líneas oblicuas. En el eje de las abscisas se señala el número de unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular el costo de producción, venta, etc., que corresponde a cada número de unidades. Así, en el ejemplo usado, el costo de producir 1.000 unidades será de $15.000; el de 3.000 será de $22.000, etcétera.
Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones. El control de tipo "histórico", mira hacia el pasado. De ahí que, muchas veces, cuando reporta una desviación o corrección, ésta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo más que se pueda.
Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida" su norma o estándar, aunque éste sea aproximado, vgr.:presupuestos, pronósticos, estimaciones, etcétera.
Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de usarlos. De ahí la necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los "especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el máximo efecto del control, y éste no se dará, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente.
Por la misma razón, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los controles y sobre su táctica y terminología, a quienes han de intervenir en su operación.
Los controles deben llagar lo más concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar.
Por esta razón debe encarecerse siempre la utilización de gráficas para el control, ya sean simples líneas, gráficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Nótese además el beneficio de poder aplicar las técnicas de la estadística.
Los controles deben conducir por sí mismos de alguna manera a la acción correctiva. No sólo deben decir "que algo está mal", sino "donde, por qué, quien es el responsable, etcétera".
En la utilización de los datos deben seguirse un sistema.
Sus pasos principales serán:
  1. Análisis de los "hechos".
  2. Interpretación de los mismos.
  3. Adopción de medidas aconsejables.
  4. Su iniciación, y revisión estrecha.
  5. Registro de los resultados obtenidos.
Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretación valorativa.
El control puede servir para lo siguiente:
  1. Seguridad en la acción seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido).
  2. Corrección de los defectos.
  3. Mejoramiento de lo obtenido.
  4. Nueva planeación general.
  5. Motivación personal.
12. Tolerancias del control
El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estándares o planes.
Una cierta cantidad de variación ocurrirá normalmente como resultado de la casualidad. Por lo tanto, el administrador debe establecer los límites relacionados con el grado aceptado de desviación del estándar. En otras palabras ¿cuánta variación del estándar se tolera?. La forma en que el administrador establece las tolerancias del control depende de la meta.
Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor que se supervisa está fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida numérica se pueden usar técnicas de control estadístico.
En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviación aceptable es el riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo más amplias serán las tolerancias.
Tolerancias de Control
13. Tipos de control según su peridiosidad
Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentación. El primero se enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organización. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están alcanzando, los estándares que guían a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las políticas que surgen de la función de la planificación, y último tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisición de recursos o hacia las operaciones entre sí.
  • Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las políticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la acción futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las políticas y su realización. El establecimiento de las políticas forma parte de la función de la planificación, mientras que se realización corresponde a la función de control.
  •  
    • Selección de recursos humanos y formación de equipos de trabajo: La función de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos varían en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos físicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del éxito de la organización.
    • Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estándares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En años recientes se han diseñado muchos métodos que utilizan el muestreo estadístico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspección de las muestras más que de todo el lote. Estos métodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspección, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningún defecto.
El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario.
El estándar puede medirse fácilmente y la información (la muestra) está disponible de inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisión para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisión es automática.
  • Capital: La adquisición de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de planificación a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de inversión. Los métodos que sirven para cribar las propuestas de inversión se basan en análisis económico. Existen varios métodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulación de un estándar al que deben ajustarse para aceptar la adquisición prospectiva del capital:
  • El método del periodo de recuperación: Es el método más simple, se calcula el número de años que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en efectivo.
  • La tasa de rentabilidad sobre la inversión: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razón de los ingresos netos adicionales sobre el costo original.


Técnicas para el control
Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
  • Contabilidad
  • Auditoria
  • Presupuestos
  • Reportes, informes
  • Formas
  • Archivos (memorias de expedientes)
  • Computarizados
  • Mecanizados 
  • Gráficas y diagramas 
  • Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
  • Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc. 
  • Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc. 
  • Métodos cuantitativos 
  • Redes
  • Modelos matemáticos
  • Investigación de operaciones
  • Estadística
  • Cálculos probabilísticas
A continuación describiremos algunas de ellas:
Reportes e informes
Se clasifican en:
Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.
Para diseñar un informe se considera:
Unidad del tema
  • Concentración sobre las acepciones
  • Claridad y concisión
  • Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales
  • Equilibrio entre la uniformada y la variedad
  • Frecuencia de los reportes
  • Evaluación de la información 
Administración por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una técnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.
La administración por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal.
  • Principios generales de la administración por objetivos: La administración por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofía de la administración, que consiste en que los jefes superiores discuten en común con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificación de los objetivos y estándares que deben establecerse.
Una de las características fundamentales de la administración por objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos.
La administración por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportación.



UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI
ALUMNA :     LLANOS LARIJO, GLADYS
TRABAJO  REALIZADO 

DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DE RELACIONES A LARGO PLAZO CON LOS CLIENTES



Hasta ahora hemos examinado el proceso de planeación estratégica desde sus etapas iniciales hasta la ejecución del plan de marketing. Ahora, sin embargo, aprovechamos la oportunidad para retroceder y analizar el proceso desde una  perspectiva holística. A menudo las empresas pierden de vista el panorama cuando se apresuran a finalizar el desarrollo del producto y las pruebas de marketing o en dar los toques finales a una campaña de medios. Todas las actividades que se requieren para desarrollar  y poner en marcha el programa de marketing tienen un solo propósito fundamental: desarrollar y mantener relaciones a largo plazo con los clientes. Sin embargo, como hemos visto, la ejecución de una estrategia de marketing capaz de satisfacer eficazmente las necesidades y deseos del cliente es difícil en el entorno de negocios actual que cambia a ritmo acelerado. Lo cierto es que la investigación minuciosa, las ventajas competitivas sólidas y un programa de marketing bien implementado no siempre bastan para garantizar el éxito.

En el pasado, el desarrollo e implementación de la estrategia de marketing “correcta” sólo exigían crear un gran número de transacciones con los clientes para maximizar la participación de mercado de la empresa. Ésta prestaba poco interés en identificar las necesidades de aquéllos y en buscar mejores maneras de resolver sus problemas. Sin embargo, en la economía actual se pone atención ante todo al desarrollo de estrategias que atraigan y retengan a los clientes a largo plazo.

Establecer estas relaciones en el largo plazo es precisamente una de las mejores maneras de aislar a la empresa y protegerla de las incursiones de la competencia, el ritmo veloz del cambio en el  entorno y la indiferenciación creciente de los productos. A continuación se estudian los temas cruciales de calidad y valor mientras nos ocupamos de analizar cómo se relaciona el programa de marketing con todos estos aspectos.

CREACIÓN DE VALOR, SATISFACCIÓN Y LEALTAD DEL CLIENTE

Actualmente las empresas se enfrentan a un mercado muy competitivo, el cual brinda muchas opciones al cliente a la hora de adquirir un producto o servicio. Antes esta situación, el especialista en Marketing deben construir lazos que los permitan conectar con el cliente, a traerlos y generar una relación duradera del producto o servicio con el cliente y por supuesto con la empresa. 
El éxito de una empresa dentro de este competitivo ambiente depende de la captación, mantenimiento y aumento de número de clientes. Estos deben ser percibidos por la empresa, como el objetivo principal de todas sus actividades alineando todas las áreas y departamentos a cumplir y brindar satisfacción al cliente.
VALOR PERCIBIDO POR EL CLIENTE.

El valor percibido por el cliente es la diferencia que el cliente hace respecto de todos los beneficios y todos los costos inherentes a un producto. El beneficio total para el cliente es el valor monetario percibido del conjunto de beneficios económicos, funcionales y psicológicos que los consumidores esperan recibir de una determinada oferta de mercado. El costo total para el cliente es el conjunto de costos en que incurren los clientes al evaluar, obtener, usar y finalmente deshacerse de una oferta de mercado determinada. Incluye costos monetarios, de tiempo, de energía y psicológicos. 
El cliente actual, cuenta con un gran numero de herramientas que le facilitan estar informado y tener conocimiento de los productos a los cuales piensa y desea acceder. Por esta razón, los especialista de marketing deben generar valor al cliente al momento de adquirir un producto o servicio, por medio de una serie de estrategias que aumentan el valor de la oferta para el cliente, al incrementar los beneficios económicos, funcionales o emocionales y reducir los costos.
¿Que estrategias pueden utilizar las empresas para aumentar el valor que percibe el cliente?
Las empresas deben realizar un análisis donde revele las fortalezas y debilidades en comparación con la competencia.
1. Identificar los atributos y beneficios que valoran los clientes.
2. Evaluar la importancia cuantitativa de los diferentes atributos y beneficios.
3. Evaluar el desempeño de la empresa y de sus competidores en cada uno de los diferentes atributos mencionados por el cliente, y en función de la importancia concedida.
4. Examinar como califican los clientes de un segmento especifico el desempeño de la empresa en comparación con su competidor principal para un atributo o beneficio individual.
5. Supervisar la evolución del valor percibido a lo largo del tiempo.

ENTREGANDO UN ALTO VALOR AL CLIENTE.

La lealtad de un cliente hacia una marca, producto o servicio se define como un profundo compromiso de re compra, o a la tendencia de seguir siendo cliente habitual de un producto o servicio en el futuro a pesar de los factores situacionales y de los esfuerzos de marketing que potencialmente pudieran causar cambios en el comportamiento. 
Una propuesta de valor efectiva consiste en brindarle al cliente el conjunto total de beneficios que el producto o servicio pretende ofrecer, el cual percibe el cliente como aquello que esperaba y que recibió del producto o servicio que adquirió. Estos beneficios pueden ser tangibles e intangibles.
SATISFACCIÓN TOTAL DEL CLIENTE.

La satisfacción percibida por el cliente es el conjunto de sentimientos de placer o decepción que se genera en una persona como consecuencia de comparar el valor percibido en el uso de un producto o resultado contra las expectativas que se tenían. Si el resultado es inferior a las expectativas, el cliente estará insatisfecho, si el resultado es igual a las expectativas el cliente estar satisfecho, y si el resultado es superior a las expectativas el cliente estará muy satisfecho. La evaluación de los resultados de un cliente hacia un servicio o producto dependen de muchos factores, en especial del tipo de lealtad que tenga con este. 
Es necesario que las empresas tengan un buen control de la satisfacción del cliente con sus productos y servicios, y lo pueden hacer por medio de distintos métodos de medición entre las mas comunes se encuentras las encuestas periódicas de satisfacción del cliente. El principal objetivo de medir la satisfacción del cliente es conocer el agrado o el desagrado de este por el producto o servicio y de esta forma retenerlo, y si este se encuentra satisfecho va a ser mas perdurable y va a tener lealtad con la marca. 
Las redes sociales pueden ser muy provechosas para una empresa que tenga a sus clientes satisfechos, puesto que estos pueden dar comentarios positivos acerca de la marca, producto o servicio y lo de a conocer de manera positiva, mientras que si el cliente esta insatisfecho puede poner quejas e impulsar protestas hacia la marca, producto o servicio y estos puede ser muy negativo.

CALIDAD DEL PRODUCTO Y DEL SERVICIO.

La satisfacción del cliente va muy relacionada con la calidad del producto o servicio que adquirió. La calidad es la totalidad de rasgos y características de un producto o servicio que influyen en su capacidad de satisfacer necesidades explicitas o latentes. Las empresas de calidad son aquellas que satisfacen la mayor parte de necesidades de sus clientes. La calidad del producto y servicios, la satisfacción del cliente y la rentabilidad de la empresa están estrechamente relacionados. Una empresa con una buena calidad en sus productos o servicios tiene más satisfecho a los clientes por lo cual sus márgenes de rentabilidad son más altos, que empresas que deben reducir sus gastos y disminuir la calidad de sus productos o servicios, lo cual se ve reflejado en el cliente.
GESTIÓN DE RELACIÓN CON LOS CLIENTES.

Es el proceso de gestionar cuidadosamente la información detallada de clientes individuales, así como los puntos de contacto, con ellos con el propósito de maximizar su lealtad. Las empresas deben tener un muy buen contacto con los clientes, casi en cualquier momento que este se relacione con la marca y el producto, desde experiencias reales o comunicaciones masivas o personales. Una buena gestión de relación con los clientes, ayuda a que las empresas provean un mejor servicio en tiempo real debido a que tienen información que puede ser usada eficazmente en cada consumidor
La personalización del marketing consiste en asegurarse de que la marca y su comercialización sean tan relevantes para tantos clientes como sea posible. Los empleados pueden crear vínculos sólidos con los clientes al individualizar y personalizar las relaciones. Para estos los especialista de marketing han propuesto conceptos como el marketing de permiso y marketing uno a uno.

ATRACCIÓN Y RETENCIÓN DE CLIENTES.

Las empresas actuales que buscan ser más exitosas deben invertir tiempo y recursos considerables en la búsqueda no solo de nuevos clientes sino también en la retención de estos. Para cumplir con este objetivo, las empresas hacen sus pautas publicitarias
GENERACIÓN DE LEALTAD.

La creación de lealtad del cliente hacia una marca es el objetivo de los especialistas de marketing.
INTERACCIÓN CON EL CLIENTE.

Escuchar y permanecer al lado de los clientes es una tarea primordial de las empresas y debe llegar al punto de que la misma empresa se pone en la piel del propio cliente. Una buena interacción con el cliente es muy valiosa en el momento que este, genera niveles mas altos de satisfacción con el cliente y tiene oportunidades significativas de ventas cruzadas.



DESARROLLO DE PROGRAMAS DE LEALTAD.

Los programas de lealtad están diseñados para recompensar a los clientes que compran con frecuencia y en cantidades significativas. Estas estrategias generan lealtad a largo plazo, creando oportunidades de ventas cruzadas. Algunas empresas ofrecen programas que generan recompensas de manera que atrapan a los clientes, y estos al sentirse especiales e importantes para la empresa generan niveles de satisfacción mas altos. El desarrollo de estos programas, casi siempre genera cargas financieras para las empresas. 
RECUPERACIÓN DE CLIENTES.

Algunos clientes sin importar su nivel de satisfacción o insatisfacción dejan su actividad con la empresa el producto o el servicio ofrecido. Las empresas deben hacer énfasis en recuperar a sus ex-clientes debido a que ya tienen información previa que puede ser útil al momento de contactarlos.
BASES DE DATOS DE CLIENTES.

Es muy importante que las empresas tengan información de sus clientes y que aparte de estos puedan guardarla y usarla cuando sea necesario. Esta colección organizada, debe ser accesible, estar actualizada y permitir la implementación de acciones para generar prospectos, calificarlos, venderles un producto o servicio o mantener relaciones con ellos. El marketing de bases de datos sirve para construir, y mantener el uso de las bases de datos en los procesos al momento de contactar, hacer transacciones y construir relaciones con los clientes.

Satisfacción y retención del cliente

La satisfacción de los clientes es la clave para conservarlos. Es más probable que aquellos plenamente
satisfechos sean leales a la empresa o que incluso se conviertan en promotores activos de la misma
y sus productos. También es menos probable que exploren otras alternativas de proveedores y son
menos sensibles a los precios y, por tanto, es poco factible que se vayan con la competencia. De
igual modo, existen más probabilidades de que los clientes satisfechos difundan comentarios positivos
sobre la empresa y sus productos. Sin embargo, la manera en que éstos definen la satisfacción
crea algunos desafíos interesantes para los especialistas de marketing. Una cosa es esforzarse por ser
el mejor en términos de calidad y valor, pero por otra parte, ¿cómo manejar los factores incontrolables
que afectan la satisfacción de los clientes? Desde luego, no es posible controlar el tiempo ni
el hecho de que estén de mal humor. No obstante, hay varias acciones que las empresas pueden
emprender para administrar la satisfacción del cliente y aprovecharla en sus esfuerzos de marketing.
􀁴􀀁 􀀦􀁏􀁕􀁆􀁏􀁅􀁆􀁓􀀁 􀁒􀁖􀃏􀀁 􀁑􀁖􀁆􀁅􀁆􀀁 􀁔􀁂􀁍􀁊􀁓􀀁 􀁎􀁂􀁍􀀁 Los gerentes, en particular los que tienen contacto con el
público, deben entender que hay un sinnúmero de cosas que pueden salir mal cuando se trata
de cumplir las expectativas de los clientes. Incluso las mejores estrategias pueden fallar cuando
éstos están malhumorados. Aunque algunos factores son simplemente incontrolables, los gerentes
deben tomarlos en cuenta y prepararse para responder si es posible.
􀁴􀀁 􀀦􀁏􀁇􀁐􀁄􀁂􀁓􀁔􀁆􀀁􀁆􀁏􀀁􀁍􀁐􀁔􀀁􀁂􀁔􀁑􀁆􀁄􀁕􀁐􀁔􀀁􀁄􀁐􀁏􀁕􀁓􀁐􀁍􀁂􀁃􀁍􀁆􀁔􀀁 La clave reside en estar atento a los factores incontrolables,
pero centrarse más en los que pueden controlarse. La calidad del producto central, el
servicio al cliente, la atmósfera, la experiencia, la fijación de precios, la comodidad, la distribución
y la promoción son aspectos que deben administrarse para tratar de incrementar la participación
de los clientes y mantener con ellos relaciones leales. Es especialmente importante
que el producto central sea de alta calidad. Sin eso, la empresa tendrá pocas oportunidades de
crear satisfacción o relaciones a largo plazo.
􀁴􀀁 􀀮􀁂􀁏􀁆􀁋􀁂􀁓􀀁􀁍􀁂􀁔􀀁􀁆􀁙􀁑􀁆􀁄􀁕􀁂􀁕􀁊􀁗􀁂􀁔􀀁􀁅􀁆􀀁􀁍􀁐􀁔􀀁􀁄􀁍􀁊􀁆􀁏􀁕􀁆􀁔􀀁 Como hemos visto, esto es más que prometer sólo
lo que podemos cumplir. Para administrar bien las expectativas, el mercadólogo debe enseñar
a los clientes a sentirse satisfechos con la empresa y sus productos. Estos esfuerzos incluyen la
capacitación a fondo sobre el producto, enseñarles a obtener el mejor servicio de la empresa,
informarles sobre la disponibilidad de los productos y programas de entrega, y proporcionarles
sugerencias y recomendaciones que permiten mejorar la calidad y el servicio. Por ejemplo,

el Periódico Sur Moquegua para un poblador comprometido...